边缘竞争战略.docx

边 缘 竞 争 战 略 理 论
1998年布朗(Brown)与艾森哈特(Eisenhardt )合作出版了《边缘竞争》 (Competing on the Edge : Strategy as Structure Chaos) 一书。该书创造边缘竞争优势。因而，边缘竞争 战略不是“守株待兔”式的消极战略，而是一种具有前瞻性和突袭性的战 略 （美国国家广播公司）的合作，公司高层雄心
勃勃地进军有线电视新闻及新闻网站业务；刨办了名为Slate的网络杂志; 与电影制作公司””合作，进军娱乐新闻业等等。当然，微软有时也采
取一些反应式的战略， 但是公司的大部分战略仍属于前瞻性的突袭性战 略。
五、连续及多样性
边缘竞争是一组连续的行动，而不是一些分散的措施，它是一些反复行的、 持不懈的行动，往往只是某个部门的特色。例如 P&C公司的广告部就成为 公司总体战略的重耍组成部分，持续不断的广告营销行动已经成为公司的 主要战略。而且，边缘竞争战略还是-系列不同规模、不同风险的变革行 动的组合 它涉及到多次多样化的行动，并不代表所有的战略成果都是令 人满意的，多样化也意味着其最终的执行效果必然包含着卓越、良好以及 不满意的成分。
六、领导的特异性
边缘竞争战略下的管理高层负责整合企业的业务组合，以确保业务部门与 不断变革的市场相匹配。战略的来源不再仅是企业的管理高层，更重要的 是企业的各个业务单元，并从中提炼出企业战略的核心本质。总的说来，
边缘竞争战略至少是一种保守型的应册变革的战略，然而，它还是一种尽 可能预测变革的战略，在更有利的情况下它将创造或是领导变革，迫使其 他企业采取被动的追随战略。从本质上说，边缘竞争能够解决变革环境下 的企业战略问题，尤其在不可预测的高速变化的市场环境中，它提倡不断 调整企业的竞争优势，它的总体目标在于根据一系列不相关的竞争力来彻 底改造企业竞争优势组合，使企业不断获得竞争优势。
边缘竞争战略理论-实施步骤
第一个步骤：以当前业务为出发点
企业要认真地领会“关注今天，兼顾过去和未来”的时间边缘平衡原理,
紧紧地围绕当前的业务，吸收和消化过去的经验和技术，把当前的业务做 好，在此基础上企业才能继续按照企业未来战略向纵深发展。
第二个步骤：当前业务的丰富化
企业要善于把握业务变革的时间节奏原理，当变革时机到来了，企业领导 层就要毫不犹豫地促进和领导变革，把企业的业务做大做多做好，逐步地 革新和拓展企业的业务内容，使之更加丰富多彩，生产出品种多样的产品, 从而占领更多的。如果企业的管理人员死板地遵从过去的经验以及过去
曾经取得的成功，这时他们就犯下了几个致命的战略决策错误：过少的创
新，简单型的外延式扩展方式，企业资源配置过于紧密和集中，最终会
人人纠缠不清的经验主义恶性循环的泥潭中。从灾难性错误理论来看，如 果变异的成分过少，那么自然选择将告失败。缺少变异的系统将陷入停滞 的状态，并逐渐变得无法适应不断变革的外界环境。更糟糕的情况是，
系统将由于太多的内部关联而使得系统的各个部分之间相互牵制，并极大 地限制了系统的发展， 以及系统之间的适应性 最后的结果就是所谓的 “复杂性灾难”。
复杂性灾难的显着特征就是经常性、突发性、灾难性地发作。当然，如果 变革时机没有到，这时企业就要作艰