，要么扛起超凡责任精疲力竭，要么回到起点维持原状，要么陷入僵局选择放弃，假如这类基层人员信念受到打击，那么基层中的观望者、变革抵触者不作为或行犯难以固化也是顺其自然发生的事情„„
以上是浓缩了转型历程所反映出最直观的现象，零零总总的现象背后反映了整个转型的实施是一个系统性、结构性的问题，它关系到对总行转型战略顶层设计的全面性的重新检讨，关系到对总行转型战略的策略布局执行的考验，关系到管理支撑层配套机制体系的协作，同时也考验到将来战略执行推动者——管理层有无变革管理的策略实力、变通管理、上下沟通实力和执行力，等等。
尽管转型面临种种问题，银行的变更还是在持续发生。在这种渐进的变更持续发生的同时，金融新时代的竞争格局在发生猛烈的改变，利率市场化进程加快，金融脱媒，金融互联网冲击，越来越多的银行已经感受到这种外部竞争威逼节奏加快，加快转型步伐的要求日益迫切。那种过去由于银行自身成长须要进行的变革，起先转变成面临外部经营环境推动着不得不转甚至是不行以渐渐转的局面，即使在金融监管约束下，对传统网点经营模式进行创新的民生银行为新的转型开了头，可以预见各家银行将进入新的转型阶段，那种头痛医头、脚痛医脚的补贴式的转型措施，远不能适应发展的速度。针对过去转型的阅历教训，新的转型设计与实施路径须要升级优化。
将来银行网点转型须要真正全新的战略规划
所谓战略是指针对竞争对手保持优势地位时，可以付诸实现的详细行动方案。银行网点转型基本上应充分运用本身最大的优点及利基，倾其全力将所制定的转型战略付诸实施。
然而，对于处在金融监管爱护时期的银行而言，所谓的战略都是在没有自由选择的状况下，自己建立起的基本战略，各行的转型战略其实没有太大的差异化。过去乃至现在，银行的策略制定是由三种方法构成：第一种方法，业务许可，只要客户有需求就去承做；其次种方法是同业比较，银行自己的定位是基于与其他银行间的关系来确定；第三种方法是自身成长须要，定任务目标，这是激励内部相互竞争与相互评价所给予组织的一种推动力气。在这样的事业架构下，银行经营是以主管机关作为资讯来源。如此制定出来的转型战略何以实现真正的竞争优势？
在市场开放，越来越自由竞争的时代里，真正的转型战略才是市场致胜的关键
将来银行网点转型真正的全新战略架构，应当是这样的：
客户——银行网点渠道应当以何种方式向谁供应什么样的产品及服务？
多元渠道协作——网点渠道应当发挥何种渠道优势功能？与其他线上渠道进行协作？
竞争或合作的对象——在超越同业范围的跨业竞争对手中，谁才是银行的竞争对手？银行应当如何从事正值的竞争？或是在业界中应当与谁合作较为有利？
本行——我们的优势如何加以充分发挥？我们的弱势是什么？如何弥补弱势？如何借助外力或异业联盟作为我们的助力？
凡此种种，才是从市场化的角度考虑战略制定的方向。因此，将来网点转型的战略制定须要从更加市场化的整体战略去考虑，而不仅仅是网点内的组织结构、人力配置、考核、流程等某个局部，不仅仅是局限于网点原来的架构中做预料和安排，而是应当将网点转型战略纳入到整个外部竞争环境、结合内部状况，自行建立一套全新的架构，开创自己的一片天空。
工商银行网点转型心得
银行网点转型心得
工商银行网点转型心得 来自淘豆网m.daumloan.com转载请标明出处.
