物流案例分析和评价.docx

入和打算进入青岛海尔开发区工业园的19家国际供应商建立了供应链关系。四是请大型国际供应商以其高技术和新技术参加海尔产品的前端设计。

现代物流区分于传统物流的特征是信息化与网络化。信息化贯穿于海尔物流发展的全过程。在资源重组阶段，海尔实施了ERP系统。在供应链管理阶段，海尔建立了B2B的选购平台，并建立起与集团CRM系统的无缝接口。在物流产业化阶段，海尔实施了大物流LES系统。

先进的物流技术和设备是物流高效率的实现手段。海尔先进的物流技术集中体现在它的两个物流中心。该中心立体库区共有货位18000余个，是当时国内自行研制开发的规模最大、功能最齐全、科技水平最高的自动化物流系统。该物流中心包括原材料、成品两个自动化物流系统，采纳了激光导引、条码识别、无线数字通信、红外通信、智能充电、工业限制、现场总线和计算机网络等的工业机器人、巷道堆垛机、环行穿梭车、激光导引车、摄像及语音监控等先进的自动化物流设备。











在完善企业内部供应物流，生产物流的基础上，海尔建立了现代化的企业供 3
应链以及物流体系。销售物流及分销物流的发展，以及与其他组织的战略联盟建设，使海尔有实力开展第三方物流业务。
三 海尔物流经营特色

jit思想 ：正是因为有“一流三网”的支撑，海尔得以用JIT选购、JIT原材料配送、JIT分拨物流，实现同步流程。即，商流与海外推动本部从全球营销网络获得的订单可以同步传递到产品事业部和物流推动本部，物流本部根据订单支配原材料选购、配送，产品事业部组织支配生产；产品下线后再通过物流的配送网络送到用户手中。










OEC模式 ：OEC管理是海尔独创的有效管理模式，它是指对每件事，每个人，每天进行全方位的管理，每个海员工都须要对本日工作进行总结，对比目标，找出问题点或工作的最短板（木桶原理），刚好实行纠偏措施。
看板管理：海尔集团实行了内市场链制度--每个员工都有一个市场，下道工序就是用户，每个人都有下道工序，每个部门也有下道工序，这就是市场。原来每个部门都有一个上级，现在全部部门的上级都是市场。实行市场链后，把外部市场竞争内部化，形成整体协同，扁平化组织，使各环节能够明确服务的目标，相互连接，相互咬合，进行紧密的协作，并可以分清责任，提高效率，对实施物流改革有特别重要的推动作用 。
创新精神：海尔发展的动力源泉在于创新。海尔认为：强化以人为本的管理，其实质就是体现在管理人员的创新精神上。海尔与国际化大公司在技术、资金等方面都有差距，海尔的优势是速度、效率和创新。海尔每2天一项的专利技术，不断涌现的车间小独创，海尔的新产品推出速度等等，无一不是创新精神的反映。











（1）开展与物流相关企业的强强联合
海尔与国家邮政总局、中远集团、和黄天百等企业合作，在国内调配车辆可达16000辆。
（2）与供应商变买卖关系为战略合作伙伴关系
海尔通过不断地整合内部资源来获得更优的外部资源，目前海尔国际化供应商的比例已达82%。海尔与供应商变买卖关系