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人力资源规划
本章节结构



.人力资源管理的基本框架

人力资源管理知识结构图
企业组织结构 ，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；
效率较高
缺点：
在大型企业横向联系和协调将变得非常困难
高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题
组织结构类型3——事业部制
事业部1
总经理
制造
研发
职能部门
事业部3
事业部2
职能部门
销售
优点：
权力下放
有助于提高企业的适应能力
实现高度专业化
责任和权力明确
缺点：
容易造成机构重叠，管理人员膨胀；
容易忽视企业整体利益
组织机构类型4—矩阵制
总经理
项目C
项目B
项目A
职能部门3
职能部门2
职能部门1
优点：
将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题；
组建方便
能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
缺点：
组织关系比较复杂
组织机构类型之五：子公司和分公司、集团公司
新型的组织结构
多维立体组织结构
模拟分权组织结构
分公司与总公司
子公司与母公司
企业集团
跨国公司和规模巨大的跨地区公司
钢铁公司、化工业
美铝亚洲
董事会
董事长/首席执行官
首席运营官
氧化铝大
西洋
金属销售、
贸易和运输
美铝拉丁美洲
氧化铝澳
大利亚
原铝
12个铝加工
产品事业部
美铝北美
美铝欧洲
技术中心
企业发展
信息技术
财务
人力资源
ABS/APS
美铝下属企业
地理区域
业务组合
增长
以产品划分的事业部
损益/资本回报
策略规划
预算
公司总部
共享服务
多维立体组织结构
举 例
企业集团的职能机构框图
部门结构的选择程序
分析组织结构影响因素
企业环境
企业规模
企业战略环境
信息沟通
划分组织部门
进行组织机构设置
形成特定组织结构
根据环境进行调整
部门结构选择
责任为中心
利润为中心
规模小
规模大
素质低
素质高
技术复杂度低
技术复杂度高
环境稳定
环境变化
任务为中心
成果为中心
关系为中心
对企业部门的划分及其结构模式的选择
以成果为中心
以关系为中心
部门结构不同模式的选择
第二单元：企业组织机构的变革
[知识要求]
企业战略与组织结构的关系（重点，P9-10）
组织结构的功能在于分公和协调，是保证战略实施的必要手段
有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战略与组织结构的关系。企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应该采用合适的组织发展战略，对组织结构作出相应的调整。主要战略有：
增大数量战略
扩大地区战略
纵向整合战略
多种经营战略
战略与组织结构的关系
组织结构变革程序
组织诊断
问题假设
组织诊断
问题确认
实施变革
提出改革方案
确定实施计划
组织评价
评价效果
修正方案
组织结构调查
组织结构分析
组织决策分析
组织关系分析
一、企业组织结构变革的程序（图见P11）
一）组织结构诊断：
是针对企业组织结构存在问题,通过调查分析,找出原因, 提出可行的改进方案, 进而帮助指导实施的一种管理活动, 它是组织结构变革的一个重要步骤和科学方法.
组织结构诊断包括:
组织机构调查：
A）工作岗位说明书；B）组织体系图；C）管理业务流程图
2) 组织结构分析：
A）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的职能？那些原来职能需要加强？那些成旧职能可以取消或合并？
B）那些是决定企业经营的关键职能？明确后应置于组织的中心位置。
C）分析各种职能的性质及类别及产生成果职能；支援性职能；附属性职能，通过分析职能的性质和类别，要使结果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。
3) 组织决策分析：主要因素有：决策影响的时间；决策对各职能的影响面；决策者所需具备的能力；决策的性质
4) 组织关系分析：分析某个单位应同那些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对别的单位提供什么协作和服务？
（二）、实施结构变革（重点，P