吉利沃尔沃收购案列.docx

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悲观看吉利并购沃尔沃
吉利收购沃尔沃在我看来并不是一起很成功的收购事件，虽然大部分人认为这是一件: .
悲观看吉利并购沃尔沃
吉利收购沃尔沃在我看来并不是一起很成功的收购事件，虽然大部分人认为这是一件值得庆祝的大事。
管理大师德鲁克认为，只有并购方彻底考虑了它能够为所要购买的目标企业做出什么贡献，而不是目标企业能为并购方做出什么贡献时，收购才会成功。也就是说要控制并购风险，必须是双方的优势能互补。一般企业都希望通过并购弥补自己在战略上的某些劣势，充分发挥自身的优势，并从中获益。但事实证明，并购方不仅要从目标企业中获得好处，而且也要考虑能给目标企业带去什么，即双方在经营战略上是否具有互补性，这是并购能否成功的一个关键的因素。
并购往往会给目标企业带来震动，它将导致目标企业自身的丧失以及管理人员的变更，它还将影响目标企业原有的企业文化及所有者的利益。如果目标企业的可融性强，善于合作，将有利于并购过程的顺利完成和并购后的管理；反之，如果目标企业管理层与员工对并购持不合作态度，则并购成功的可能性很小，即使达成并购，也很难实现预期的并购效果。所以在选择目标企业时，也要事先考虑并购后的整合问题，特别应注意如何解决由于文化的冲突而导致的管理冲突、由于人事的变动而导致的企业员工与人才的流失等问题，否则，并购将会失败。
多数跨国并购并不是失败在股权收购环节上，而是失败在收购后的整合上。我们常说外企进入中国需要一个本土化的过程，同样的，中国企业在境外当然也需要一个本土化的过程，甚至由于某些原因，后者的本土化更是不易。
我们在不满足于甚至不耻于通过产品小步慢慢走出去，而热衷于通过境外并购大跨步跑出去的过程中，除了最初获得那一丝我们成为洋人老板的自豪感之外，似乎并没有给我国的企业还有产业带来什么实质性的改变。
虽然沃尔沃最重要的是品牌价值，国际专家估值为近百亿美元。然而，吉利收购的并不是沃尔沃的品牌，而是沃尔沃集团的一个汽车厂，严格的说，吉利用了18亿美元，收购了一个在近期是亏损企业，在中期可能成为垃圾的一个已经被淘汰的生产厂家。
近年来沃尔沃经营陷入困境，销量一路下滑，净资产只有15亿美元。福特曾经雄心勃勃，用了64亿美元试图拯救沃尔沃，结果兵败垂成。吉利此次收购，实际上是全球汽车制造业的整个趋势正在逆转之际，沃尔沃已经走进了死胡同，不可能还有生机。
而且吉利的初衷是通过收购沃尔沃进行两家优势合并，实现共赢，然而瑞典人其实压根并不想被吉利收购，若非罗斯柴尔德家族的中介，这项并购可能还很难成功，更重要的一点是，就如前面所说的，许多收购失败在收购后的整合上，吉利收购沃尔沃这么久，其实并没像吉利原来的计划那样，推出两家共同制造，技