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巴纳德的组织平衡理论-详解
 
   
 
 
 
 
 
 
 
     
 
 
 
 
 
目录
1 什么是巴纳德的组织平衡理论？
2 贡献和诱因的平衡是组织存续和发展的条件
3 组织的的协调；
　　④习惯的工作条件和习惯做法。因为与习 惯的做法相异的东西容易受到抵制；
　　⑤满足参与要求的机会；
　　⑥心理交流的状态，例如，给予机会以满足伙伴之间的社交意识，人与人之间相互支持的机会等；
　　⑦说服。即改变人们的内心状态。
　　物质诱因和前6种非物质诱因是客观性诱因，说服是主观性诱因。组织通过客观性诱因，使组织成员的活动 与组织目的相协调，这是刺激的方法，但当组织的外部环境恶化时，组织有时也不能提供充分的客观诱因。在这种情况下，如果组织不能通过改变个人的动机和态 度，使不充分的客观诱因也具有能够激发个人贡献的效果，组织就将消亡。为了确保组织存续所必须的个人贡献，经营者必须通过改变成员个人的主观态度和动机标 准，努力使诱因和贡献保持平衡，这种方法称为“说服的方法”。处于激烈竞争环境之下的企业组织，组织平衡所必需的诱因来源总是处于不足的状态，经常面临经 营危机。为了克服经营危机，为了使诱因和贡献保持平衡，以谋求组织的存续，使用说服的方法是经营者的重要职能。
　　巴纳德关于说服的方法列举了以下三个方面：
　　。这种方法就是通过解雇、降职或开除那些协作情绪低、贡献小的成员，以影响其他成员，促使他们降低个人需要标准。但是，健全而持久的组织不只靠强制手段长期维持。
　　。为说服一个人参加一个组织或接受一项任务，指出这样做对他本人有好处。
　　。就是通过向个人灌输新的动机或改变个人原来的动机以提高客观诱因作用。企业内部的教育具有使职工关心企业、关心经营的效果。
　　通过诱因和贡献的平衡而保持的组织平衡，是不稳定平衡。诱因的来源常常由于外部环境的恶化而不足，成员的需要标准总是缓慢地提高的，这样，作为经营者采用 说服的方法是很重要的。但是，如果由于诱因和贡献的不平衡使成员产生了不满，他们的协作情绪就低落，劳动生产率就下降，结果就会陷入诱因更加不足这样一种 恶性循环的局面。所以，为了有效地维护组织的平衡，必须促进组织的发展，促使一切种类的诱因增多以保证组织成员的协作精神。
　　正是由于促进组织成员作贡献的诱因是不充分的，并且组织平衡是不稳定的，因此，为了组织收入与支出保持平衡，就必须采用差别诱因原则，即公正地评价各个成员的 贡献，按照贡献大小分配经济或非经济的诱因。工资等经济诱因显然就是成本，来源是有限的，如果不按照各人贡献的大小进行分配，分配就没有经济性，难以保持 诱因和贡献的平衡，组织也就不能存续。非经济诱因也是这样，如果不按每个人贡献价值的大小进行，就挽留不住对组织最有价值的人才。一定规模的组织能够提供 的晋升机会是有限的。巴纳德认为，有差别地分配诱因的原则对保持组织声誉和群体意识是不可缺少的。
组织的对外平衡
　　组织的对外平衡是指组织通过外部环境保持平衡，以提高组织效力的过程。它包括以下两个方面的平衡：
　　一是组织分系统与其相关的各个分系统之间的平衡。如果把组织系统视为协作系统的一个分系统，它就必须同包括生产分系统、人的分系统、社会分系统等其他分系 统合理结合，保持平衡与协调，从而使以组织为中心的协调系统内部各个分系统形成一个统一的整体。在这里，协作系统内部的其他分系统都是组织分系统的外部环境。
　　二是协作系统与外部环境的平衡。这是指把协作系统或企业看成是组织，让企业适应经济、技术、社会待企业外部环境变化的过程。
　　巴纳德认为为了适应环境的变化，必须改变组织的目的，企业组织如果失去对外平衡，企业组织的效力，即组织的利润率和发展速度就要下降。这样一来，诱因就会 不足，企业组织也就难以存续。为了保持组织的对外平衡，必须使组织适应外部环境的变化，重视经营目的和经营战略的决策。
　　组织效力实现的是组织与环境之间的平衡，即对外平衡，组织效率实现的是贡献和诱因的平衡，即对内平衡。组织效率和组织效力互相影响，相辅相承，一方面，组织效力 高，组织的经营就好，生产的诱因就多，提供给组织成员的诱因也就多，从而提高组织成员的协作意愿，增进组织效率；另一方面，组织效率高，组织成员对实现组 织目的进行协作的积极性就高，有助于实现组织目标，提高组织效力。
组织的动态平衡
　　组织内外所有相关因素都处在变化中。组织平衡不是一次性的，不是可以一蹴而就的。当组织内外环境条件发生变化时，原有平衡即被打破，需要根据变化了的情况建立新的平衡。另一方面，组织本身存在打破平衡的力量。组织中客观上存在差异、矛盾、冲突本身，就是平衡的一种破坏