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赴德学习培训体会
德国鲁尔集团曾经在现代工业文明开拓中创造了世人称道的先进企业管理经验。今天，他们把推进现代工业文明和应用现代最新科技成果、保护自然生态环境结合起来，发展新兴产业服务杜会，许多经验值得我们借鉴。特刊此文，以飨读者。按专业进行系统整合科学重组，实现企业专业化管理。要创造激励机制，在机构编制人员设置上精干高效，因事设人，鲁尔所属的专业管理机构，几乎是一个部门一个人，这样管理流转快办事效率高。让专业化公司独立经营，自主发展。其三，必须遵循相关多元化经营的思路，发挥自己所擅长，立足主产业基础和优势，向相关产业拓展。鲁尔集团六大公司基本上都是围绕自身产业链发展，并用高新技术支撑其发展，因而取得了骄人的经营业绩。
三、总结经验教训，争创条件，推进企业调整转型
在鲁尔学习期间感到鲁尔与开滦有许多相近之处，最大的契合点就是两家历史久远，转产转型任务都很重。给我印象最深的是，鲁尔的老师们都很直率地把他们的发展经历和走过的弯路及其教训讲给我们，希望开滦借鉴。德国烟煤开采由于开采深度大，技术要求严，劳动成本高加之国家对环境、矿山资源保护和土地复耕等法律要求，而没有竞争力，因而国家限产。1955年全国有183个矿井，1969年7月组建鲁尔公司以前全国有26个矿井，当时产量8550万吨，到2006年已关闭退役175个矿井，现仅剩8个矿井生产，年产量只有2240万吨。由于煤的开采量递减，促使鲁尔集团不断开发新的业务领域，他们围绕着煤炭逐步开发新的价值增长链：1970年搞发电，搞煤化工，1972年搞煤炭贸易，1974年涉足国际矿业，1977年搞房地产，1988年搞关闭矿井的环境整治和土地复耕，1993年搞矿山技术和设备，1995年涉足电子行业，1996年搞技术咨询和管理培训、信息、保险三个服务行业，1997年搞橡胶业，1998年涉足国际能源行业。在这些方面发展，都是立足于自己基础优势和核心技术专长。但因为不熟悉或缺乏技术经验，也走过弯路，比如汽车配件、化妆品制造、修路工程等产业经营都没成功，于是把它们果断卖掉，将资金投到核心产业和发展前景好的相关产业上去。这方面值得我们很好汲取。
鲁尔的企业结构转型得益于德国政府的支持。鲁尔集团1955年煤矿员工有60万人，而现在有员工3万多人，公司年总营业额为553亿欧元，其中煤炭年营业额75亿欧元，其余为其它专业公司创造的。由于企业的产业结构调整转型成功，迅速使鲁尔集团发展成为一个国际性的“康采恩konzern”，有30％的营业额是通过在国外参控企业得以实现的。这些可以使我们感受到转产和转型工作的力度之大。德国企业的发展与政府政策的支持和资金的扶持分不开，用他们的话说，国家对各行业都采取输血政策，给我们印象最深刻的是政府对煤炭的补贴。德国政府认为，如果工人不采煤造成工人大量失业，社会保持稳定的压力就难以承受，因此每采一吨煤政府补贴100欧元，2005年德国政府对烟煤补贴了249400万欧元，对采矿业补贴了8000万欧元，相当283亿人民币。这无疑为德国煤炭企业结构转型提供了雄厚的资金支撑。
另外，在政府支持下，鲁尔集团从一开始就克服了巨大的市场竞争压力，企业裁员并不解雇员工。鲁尔集团有一条重要理念：“把工作机会巧妙地给每一个员工”。原来企业裁员交由市劳动局专管，但仅靠政府管不了。于是鲁尔集团成立培训公司，从事对下岗职工培训业务。他们施行一条龙服务，从进行系统知识技能培训，到充当为求职者做中介服务，直至他们在新的企业重新就业为止。这个过程一般需要1—2年，爱瓦德煤矿2000年关闭时，安置400名员工，政府投入了3500万欧元。每完成一个人的转岗再就业，政府需投入近百万欧元的资金。鲁尔人力资源部的瓦格纳女士说，政府平均每月给培训公司补贴1400欧元。这同时也激励鲁尔培训公司必须针对社会用人需求安排培训内容，完全是市场化运作。据讲原来的煤矿工人有不少已改行当了汽车修理工和计算机操作人员。
我认为，目前就我们国家政企关系看，显然难以达到这种完全的政策支持。应该承认，凭我们自身脆弱的经济积累，难以在结构转型上与鲁尔比肩看齐。但是在老矿转产过程中，应积极争取并创造相应的政策。
四、树立强烈的环保意识，谋求经济和社会两大效益
身在煤矿，我们司空见惯的是，煤矿地下采掘给周边带来的负面效应，塌陷、排矸、征地等时常引发与当地社区、农村的矛盾与纠纷，这些问题使煤矿领导颇为头痛。我们在鲁尔XX县区看到的却是另一番景象。他们在土地复耕，矸石山的绿化利用，报废矿井的改造利用，以及废旧建筑的利用方面都给我们留下新颖的创意启示。
——矸石山建风景别墅。我们参观了爱瓦德煤矿的矸石山，工人们先用一种含胶的水进行喷洒，使矸石