一纸辞呈 引发的沟通思考.doc

一纸辞呈 引发的沟通思考.doc1 一纸辞呈引发的沟通思考企业的所有工作都离不开沟通。大至战略、计划、生产等管理,小到文件、后勤管理, 可以说, 沟通是企业管理的基础。但是, 在某跨国物流Z 公司,却很难觅到管理沟通的“影子”:市场部经理向操作部经理申请预订了一周的客户舱位, 却一直没有批下来, 让市场部经理辛苦谈妥的客户非常着急。但由于近期的舱位一直很紧张, 操作部经理也是左右为难, 于是求助于分公司总经理。总经理获知后紧锁眉头: 她非常清楚充足的舱位对于一个做市场跑客户的销售人员的重要性, 关于“舱位”的问题她和总部沟通多次, 却始终没有解决。而没有舱位而丧失客户的情况, 在分公司已经不是第一次出现了。由于问题无法得到解决, 市场经理竟然向分公司总经理发出“最后通牒”――如果公司再无法保证其舱位,他就带着这个大客户去别的公司发展。市场部经理的威信一向很高, 一旦他离职, 市场部的其他几位得力干将将会跟随而去, 这对希望今后在中国市场有所发展的 Z 公司来说是绝不能容忍的。总经理对市场部经理的愤怒表示理解,因为 Z 公司还有一项规定:市场部门员工的客户只有出货量达到规定指标时才能享受公司内部的合约价格。这让市场部员工感觉非常不满。一般来说, 有经验的客户与某家物流工作合作时都是遵循着“从少到多”的原则, 开始的时候只给物流公司很少的货物以测试其服务水平,而这个时期往往是抓住客户的关键时期, 2 但是 Z 公司的制度似乎背道而驰,加上旺季的时候舱位基本没有保证,让做市场的销售人员非常不安,因此, Z 公司经常出现销售人员工作未满试用期就主动离职的情况。对此, 分公司总经理曾多次与总部协商, 建议调整内部政策, 但收效甚微。正当总经理打算就此问题和市场部经理好好谈一谈时,却发现办公桌上赫然出现了市场部经理的辞职信。其实, 我们不难看出, 案例中的 Z 公司在沟通机制上出了问题, 分公司总经理和总部之间、总经理与下属的市场部和操作部的经理之间, 都缺乏主动、有效的沟通, 同时, 部门管理者均坚持各自的主张, 都寄希望于对方了解其困难并给予支持理解。长此以往,彼此之间必然产生隔阂,形成积怨。如何化解这些矛盾,笔者提出以下改进对策: ●学习迪斯尼公司的沟通机制首先要建立完善的沟通机制。我们企业在建立沟通机制时, 不妨参照已成熟的大公司的沟通机制。迪斯尼公司的沟通机制就非常值得借鉴。迪斯尼公司的沟通机制主要由两次会议组成: 月度协调会议和年度员工大会。月度协调会议主要是收集每月与员工利益相关的重要问题, 并商讨解决办法; 年度员工大会参与人员较多, 确定参会的员工代表在会前开始收集员工意见和建议, 并提交给管理部门, 管理部门邀请在意见和建议中被提及的部门参与讨论。不仅公司总部采取此种方式, 各分公司、下属机构均采用这种方式。如果问题在各分支机构得不到解决, 则可向上一级反映, 直至问题圆满解决。当公司需要进行重大决策时, 应先通过首席代表大会的讨论决定。决议一旦形成, 就应立时实行; 如未通过, 也应向员工说清原因。 3 为提高员工对企业管理的参与度, 迪斯尼公司还设置意见箱, 并对提出可采纳意见的员工给予优厚奖励。同时, 定期让员工参与管理沟通方面的培训, 通过即时网络工具、公告板、报告等拓宽公司沟通渠道, 让所有员工都可以在任意时间、任意地点向任何一位管理者反映问题。●营造开放的沟通氛