企业“卓越”的心理基础.doc

actively carry out the law on civil air defense education, drawn out of the air defense in Pingliang city Building underingliang city Building under easy fare, daily special inspection and regulation, overfulfilled the province upper and lower knots of up to 500,000 yuan fee collection tasks. 5, further standardize internal management, improve staff quality. Adhere to the
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actively carry out the law on civil air defense education, drawn out of the air defense in Pingliang city Building under easy fare, daily special inspection and regulation, overfulfilled the province upper and lower knots of up to 500,000 yuan fee collection tasks. 5, further standardize internal management, improve staff quality. Adhere to the
　　对思科来说，1999年它风光的时候，媒体的描述是：以顾客为中心；浓郁的企业文化；卓越的收购能力；超凡的领导人。但是2001年思科的经营出现困境时，诸如《财富》之类的媒体就大肆批评它在上述各个方面都做得不好，“以前的赞美完全是看走了眼”。例如，思科“卓越的收购能力”被截然不同地描述成为“收购狂”。只要思科业绩优良，股价不断刷新纪录，经理、记者、专家、大师都会说这些全部得益于思科善于聆听顾客的想法、企业文化富有凝聚力、战略英明。反之，“空中楼阁”一旦消失，观察家就立马调转口风，得出截然相反的结论。
　　对ABB来说，当它一切都顺风顺水的时候，媒体都称赞它的企业文化中有胆识、敢作为的精神。长篇累牍的分析都赞赏这种精神，并把它归结为ABB成功的原因之一。总裁巴内维克被形容成“眼界清晰、沟通得力、信心十足、极具个人魅力、有远见”的一个人。一旦公司停滞不前、不再增收、越来越多的顾客提出索赔要求时，人们再看ABB野心勃勃的战略增长计划的眼光就不同了，此时ABB被说成是冲动、没脑子。巴内维克则被形容成“傲慢、控制欲强烈、听不进批评、待人相当粗鲁”的一个人。ABB形势大好，人们就说它复杂的矩阵结构是成功的关键，是全球化和本土化的“超现代融合”，是灵活机动的“富勒球型”结构。但ABB业绩表现不尽人意时，它的问题则被媒体归结为“无中心管理结构，最终导致部门间的沟通不畅，矛盾不断”。没有一篇文章指出ABB的组织方式有什么地方改变了，还是一样的组织方式，不同的只是我们现在注重的是它的缺陷。如果我们观察这十几年来描写巴内维克的文章