加强外协队伍管理的办法.pdf

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分时，主要、关键的项目应该自己干；对于确实有些
专业性较强的项目或施工能力不足的项目才引进协作队伍，
分包方式应尽量采用工序或劳务分包，尽量避免将工程项目
整体发包。
如果关键性主体项目都引进协作队伍，都靠协作队伍
干，项目部将失去主动控制工程的权利，将导致工程的方方
面面都受制于协作队伍，使企业在项目管理中处于被动地
位。
协作队伍数量多了后，项目部管理协调的难度就增大
了，将导致项目部管理层人员增加，管理成本增大，而最为
重要的是协作队之间互相攀比、扯皮，管理层将每天陷入具
体事务的协调，从而花费大量的人力和物力而没有更多的精
力干自己的本职工作。更为可怕的是协作队伍串通一气，挟
迫项目部在某些经济利益方面作出让步。
有可能出现这样的情况：由于各种因素把关不严，引进
了大大小小的协作队伍十几个，项目部自身仅承担部分土石
方开挖，而将大部分工程分包给协作队伍干，在合同实施过
程中，由于施工条件发生变化，工期有所延后，业主及项目
部均要求协作队伍增加资源投人以加快施工进度，协作队伍
这时开始不听招呼，不是以各种理由拒绝增加资源投入；就
是要求项目部提高项目单价，项目部此时陷入极端被动，感到束手无策；左右为难。如果主体工程由自己干，自己有资
源，则完全不受制于别人，协作队伍若不听招呼就将任务切
割出来由项目部自己施工，大家都没话说。如果项目部自己
没有资源而将任务协调给其他协作队，协作队之间都不乐
意，一个不愿意将任务切除，另一也不愿意接受，从而担心
队伍之间产生矛盾。还有的协作队伍之间经常因为施工干扰
需要协调，项目部有时为了工程的整体利益不得不作出影响
某一协作队的利益时，这时协作队就会说项目部偏向某协作
队、跟某协作队有不同寻常的关系等，说不利于团结的话，
从而不利于整体工作的推进。更为可气的是：在协作队伍采
用极端方式，如堵项目部等手段达到其目的时，其他队伍也
仿效。尤其值得注意的是：在办理结算时，每个队伍都互相
打听了解项目部是怎样结算的，都互相攀比，都不会去考虑
自己所承担的任务不同、签订的合同不同，结算肯定不同。
都想从项目部多结算，都想跟其他队伍一样；更有甚者，互
相了解赚取利润多少，想每个队伍利润都一样。可想而知，
项目部的管理难度增加了多少，需花费大量的精力处理，其
结果还是处理得不尽人意。项目部由此也损失了不少经济利
益，每个协作队都赚钱了(协作队伍不赚钱不会善罢甘休，
会采用各种手段将亏损部分要回去)，而导致项目部最后亏
损巨大。由此可见，严格控制协作队伍数量，把握协作队伍
的质量至关重要。
(3)合理确定协作队伍的项目单价。
项目单价定得好与坏，直接关系到合同实施工程的顺利与否。单价定得过高，协作队伍高兴，有损单位利益；单价
定得过低，表面上看单位利益保住了，但在合同实施过程中，
损失的利益更大。总之，有句俗话说得好：商人无利不起早。
没有哪一个协作队伍会带着钱来干活，赚到手中的钱才是
钱，光理论上算赚多少钱不是他们的目的。
现在很多协作队伍合同意识淡薄，但他们都认定了一个
事实，那就是单价再低都敢干，都敢去承担工程，先进场再
说。他们认为：进场后自然有办法保证不亏损；有些协作队
伍进场前从来不去考虑单价能否做得出来，项目部说项目单
价是多少就是多少。总之，以后在他们的心中坚信干了活就
不会亏。这种心理和做法为后面的诸多事端埋下了伏笔。
单价低，协作队伍亏损了就会在施工中想各种办法去弥
补，有经验的协作队伍会采取偷工减料、节约成本，从而导
致工程质量无法保证。手段高明的则会采取变更新增项目，
将工程朝单价高的项目变更；最为恶劣的手段就是将工程停
下来，边干一边与项目部谈，磨洋工，迫使项目部让步，重
新调整单价，或是中途停工不于了、撤场；更有甚者干活时
不说，干完工程到结算时采用各种手段，如利用民工堵路、
上访或大吵大闹等手段逼迫项目部让步弥补其亏损部分。以
上种种情况，不管采用哪种手段，最终的结果都是单位的利
益受损，得不偿失。
(4)对于长期合作的协作队伍也应严格按程序引进。
有许多单位在引进长期合作协作队时不严格按程序办，
结果是有苦说不出，反目成仇。因为双方都是长期合作，知根知底，很多事情就比较随意而不按程序办。其结果是产生