执行力不足及改进稿件.doc

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执行力缺乏及改良稿件
有人曾把企业形象比做一个人，企业中高层管理者犹如人大脑，要把握方向、构筑愿景、筹划战略；中层那么就是脊梁，要去协助大脑传达指命与完成操作，并指挥四肢既基层有目地选择执行途径、优化工作流程，将高层领导意图系建立，只能对中层管理者进展所谓“德、能、勤、绩、廉〞简单性地定性考评，考核结果有失公允。二是单位行政管理粗放，规章制度建立极为粗陋，缺乏标准性、科学性、实用性，很难对中层管理人员进展科学、有效考核约束。三是现行考核方法设置单一，理论上与实践中都无法对中层管理人员工作业绩给予较为准确、恰当评判。四是重年终考评，忽略日常考评，考评效用缩水。五是受社会大环境影响，主考人普遍好人主义思想，不愿意正确评判被考评人员是非功过，考核流于形式，挫伤相当比例人员积极性。
、领导职务晋升不公平、不公正，中层管理者普遍缺乏追求进步动力与热情；职务晋升始终是人类鼓励最重要手段，然而，现行实践中职务晋升制度使其鼓励作用难以发挥出来。一是尽管设置了任职最高年龄限制，可领导职务相对事实上“终身制〞没有打破，无法鼓励起中层管理者求真务实、勤奋工作、刻苦学习、追求进步工作热情。二是在领导职务晋升条件上设置不科学、不合理、不公平〔诸如年龄、学历、身份、机构规格、推荐测评等〕，导致局部年龄段管理者〔35岁以上〕、“用钱买文凭〞、“花钱拉关系〞，制约了大局部中层管理者追求进步与热情。三是大量上级下派挂职干部任职，一方面不仅阻止了占92%基层人员通过努力向上晋升可能性，也打击了基层人员工作积极性、创造性。
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、领导职务晋升机制不完备，制约了中层管理者执行力；由于缺乏标准成熟中层管理者晋升考核方法与考核体系，在中层管理者晋升考核过程中，单位组织者往往就把相关部门中层管理者与所谓员工代表葱葱拉入考核阵营，使其成为演讲辩论、民主评议、组织考核关键人选；何况，整个晋升考核过程笔试仅占20%，而演讲辩论、民主评议要占80%，当一个人政治命运无法摆脱这80%所捆扰时，又何来执行勇气？于是乎生活中多“投入〞、工作中留“后路〞、交往中建“堡垒〞便成了中层管理者日常主要工作，从而导致研究“行情、商情、世情、人情〞变术人多了，钻研“学习、工作、增效、创新〞开展人少了；难以形成正确用人导向，制约了中层管理者执行力。
、中层管理者“自我绩效〞与“自我保护〞意识较为严重；在执行过程中，我们时常会发现；由于中层管理者受自身心态、素质、观念等因素制约，为了表达自身权力，千方百计地笼络一批管理者，处世不讲客观依据，工作中时常是对人不对事，拉山头、搞宗派。只凭个人好、恶来判断工作中是与非。更有甚者，有相当一局部中层管理者总认为自己是给老板打工，企业效益、形象、开展只不过是领导“面子、形象、政绩与阶梯〞，企业效益增减、形象好坏、开展快慢与我没有任何关系，只要保障我到月拿工资、季度得福利、年终有奖金也就OK了，于是乎满腹牢骚，怨天尤人，一切归罪于“班子不团结，领导不支持，同事不好处〞，见到好处时，积极踊跃，争先恐后；发现问题时，或视而不见、装聋作哑，或归罪于上级、下属、同僚、环境，或归罪于变化、速度、政策、收益，根本谈不上去思考问题与解决问题。通常是“保位〞在先，“尽职〞在后，其努力最终方向不是如何做好工作，而是如何保住自己位置，“风吹两边倒〞说就是中层管理者。
、中层管理者心胸狭窄、推过揽功现象司空见惯；由于受个人主义思想影响，现实中有相当一局部中层管理者听不进别人反面意见，且害怕别人功绩大会对自己构成威胁，因而就对成绩突出同事或下属采用一味压制做法，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任气氛；有时为了张扬他们所谓个性，不顾流程，无视职责，忘却制度，四处伸手，习惯与同事或下属争功抢名；当工作顺利时那么四处张扬自己是如何足智多谋，当工作稍遇挫折便四处喊冤说同事或下属又是如何愚钝刁蛮，更有甚者，“同流者、同道也，同贪者、朋友也，同污者、知己也〞思潮在个别中层管理者思想中极为盛行，当同事或下属发生与他不同意见时，或者与他发生了工作上争执时，这位主管就会马上把他打入另册，并四处造谣豁众，说什么别人“不支持他〞“不服从他〞之类话，搞得同僚只能“敬而远之〞。
、无视企业利益，将工作重心偏移到“部门利益〞与“为人处事〞上；他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层便利条件，动用一切可以行使手段进展“上下级关系协调〞与“部门利益沟通〞，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事；工作安排形同虚设，讲模式、要面子、搞政绩，虚张声势，常常是
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“议而不决，决而不行，行而不实〞，任务落实拖拖拉拉、执行贯彻松松垮垮，没有丝毫紧迫感。整天自以为是搞“上有政策，下有对策〞，与上级领导