浅谈绩效考核反馈面谈.doc

浅谈绩效考核反馈面谈
工作的疑惑进行平等分析和交流，促进整个企业绩效管理的有效循环进行。
（二）促进员工自身的发展
通过绩效面谈，有利于员工客观地了解自己在工作中表现得好与不好的地方。在绩效反馈面谈中，平时工作内容的熟悉与了解，同时还可以准备一些在面谈时给管理者的建议等等。
面谈过程中的控制
面谈时，如果管理者能在此过程中掌握好沟通技巧，观察员工的情绪反应和控制好自己的言语方式和身体语言等，那么绩效反馈将会有意想不到的良好效果。
面谈开始时
在面谈开始前，管理者应当对员工进行礼貌性的问候，例如拉拉家常、谈谈天气等等，以达到面谈暖场的效果。接下来，管理者应当对员工表明本次面谈的目的，及时导入正题，以便面谈时双方能够朝着同一内容方向和目标进行全方位沟通。同时，在座位位置的安排上，管理者应当与员工安排非面对面形式的位置，两者距离应当较为亲近，但如果双方为异性，则距离应当适中。
面谈进行中时
面谈进行时，管理者主要掌握的方向包括：对考核内容和结果进行详细讲解，对本次员工的绩效考核反馈结果进行点评并根据现实工作情况提出建议，审核和记录考核信息。在面谈中，管理者要善于观察员工的情绪，多倾听员工的想法，并用口头语言或者身体语言积极回应员工，同时在面谈中应当注意自己的沟通技巧，不带个人主观思想去评价员工工作以及反馈结果等等。
面谈结束时
面谈结束时，管理者应当主动询问员工是否还有对本次考核反馈内容或者企业有什么想法和建议，确保本次面谈内容无所缺漏。最后管理者应当向员工表示谢意，例如感谢员工对企业的贡献，感谢其支持管理者的工作等等，同时，管理者还应当向其工作或生活进行鼓励，让员工通过本次面谈得到心理上的安慰，并且对该企业有一种归属感。在离场前，双方应当对本次面谈结果做最后的签字确定，认可本次面谈。
面谈后
面谈结束后，并不代表整个绩效考核反馈的结束，管理者应当及时把本次面谈反馈的内容填至面谈评估表内，对本次绩效考核整个过程及结果进行整体评价，并对下期的绩效考核工作提出建议等等。
面谈中应遵守的原则
绩效考核面谈中，管理者很多时候并不能如愿顺利进行反馈面谈，其根本原因主要包括：
1、针对员工工作上不足的地方，管理者不懂得利用沟通技巧来进行批评
面谈过程中，管理者无法客观评价事实，很多时候存在主观判断
在言语表达上，管理者存在许多欠缺的地方，造成员工心理上不平衡、产生抵触情绪等等
由于平时管理者与员工沟通欠缺，因此存在不信任问题等其他原因
因此，针对以上造成绩效反馈面谈失败原因，提出以下原则：
SMART原则
1、S—specific。在面谈中，管理者应该根据客观具体事实，对考核结果进行客观描述而不是主观上的随意判断。例如在针对一个具体事件来谈论时，应当将这个事件进行客观的描述；当员工过去在工作上出现失误时，应当对其原因进行剖析，而不是随意给员工下标签，断定他没能力等等。总而言之，在面谈中应避免主观评价，多从现实数据和事实出发，让员工能从具体事件和客观结果中了解自己工作上的优点和不足之处。
2、M—motivate。在面谈中，管理者应当对倾听员工的想法，多鼓励他们开口说，让员工深刻体会到管理者是重视他们的，以减少员工在面谈中因为地位高低问题而带来的心里恐惧。通过双方平等地位的交流与沟通，促进面谈的顺利进行。
3、A—action。在面谈过程中，管理者应避免涉及员工的性格、人格等个人特征。例如在讨论某一关键事件中，应多分析造成该事件的原因，而不是从员工的性格出发来讨论这件事。当然，员工的性格也会影响他的工作绩效，但主要原因还是他个人的工作态度和工作能力，因此，管理者尽量避免以员工个性或者其他个人特征来评价一件事情造成的不良影响。
4、R—reason。在就员工工作不足地方分析时，应当就事论事，不随便归因。在面谈中，应避免对员工结果的评价，多对员工不足之处提出原因所在，同时对员工工作提出有效建议，帮助员工进行自我反省和对自身工作的改善，使员工更容易接受考核反馈的结果。
5、T—trust。在面谈中，信任是十分重要的，没有信任，那么双方也无法顺利完成面谈。管理者在面谈中应当利用其口头语言与身体语言来表达自己对员工的信任，同时应该站在员工的角度想问题，多从员工身上出发，让员工充分信任管理者，促进面谈氛围更加融洽。
（二）着眼未来原则
在面谈中，管理者应当学会从过去看未来，不仅仅对员工过去工作好坏进行分析，同时还要与员工对未来工作计划、目标等内容进行探讨，使员工对未来工作有一个合理的规划，实现其职业生涯的健康发展，为企业的未来发展制定更好的计划目标。
先扬再抑后扬原则
在面谈时，利用汉堡原理来褒扬员工