薪酬市场及员工薪酬满意度调查报告(powerpoint 139页).ppt

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第五章 薪酬管理
人力资源管理师职业资格认证
主讲：傅 红 梅
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*。这三种薪酬体系造成了员工矛盾的激化。鉴于这种情况，M公司决定进行薪酬改革，统一薪酬标准。然而，改革并没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。由于公司高层大部分是国有企业派来的管理者，因此改革后实行的薪酬体系带有浓厚的国企色彩，而这与注重追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准形成了鲜明的对抗，于是公司中国企员工与外企员工之间的矛盾不可避免地被激化了。
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薪酬不能体现个人绩效
在M公司的薪酬标准中，固定的基本工资和岗位工资占有很大的比重，而浮动的绩效工资只占有很少的一部分，少到基本无法体现员工之间素质、能力的差异。例如，一个普通业务员的月薪是2000元的话，那么他的固定部分是1800元，而浮动部分只有200元。这是典型的国有企业薪酬标准，目的是为了让员工有一种稳定感。但是，外资企业大多希望自己的员工有一种压迫感，他们会把绩效工资提得很高，让员工之间素质、能力的差异在薪酬上有所体现，促使员工在这种差异的激励中不断进取。于是，不同文化下的薪酬标准的差异使员工之间的内部公平受到冲击。　　明显的国企薪酬文化还体现在绩效工资的考核上。绩效工资扣的多，奖励的少。公司领导层为了稳定，对员工做了大量限制性条款，甚至有下班忘记关电脑扣绩效工资50元的规定。员工在这种薪酬文化的影响下，天天只会想着不要犯错误。而外企的薪酬文化是以激励为目标，相反，他们考核指标中更多的是如何给员工增加绩效奖金的条款。这样的差异体现在公司里，必然会引发大量从外企过来的员工的不满。
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岗位评价无序
岗位价值体现不公平也是矛盾的焦点为主，外资企业注重效率。M公司内部，现各部门岗位的基本工资和岗位工资都没有拉开距离，大家基本上都是一样的，这看起来好似公平，但是从外企过来的员工对此的抱怨声一浪高过一浪。他们认为公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，这样一碗水端平，的确有失公平。
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案例问题分析及对策
1。外部公平问题
根据薪酬调查确定企业工资总水平
2。内部公平问题
合理科学的岗位评价，科学衡量岗位的相对价值
3。个人公平问题
调整绩效考核体系，使薪酬能够体现个人绩效
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能力要求：薪酬调查程序
确定调查目的
整体薪酬水平的调整
薪酬差距的调整
薪酬晋升政策的调整
具体岗位薪酬水平的调整
调查数据统计分析
数据排列
频率分析
趋中分析
离散分析
回归分析 图表分析法
确定调查范围
确定调查的企业
确定调查的岗位
确定调查的数据
确定调查的时间段
选择调查方式
企业之间相互委托调查
委托调查
调查公开的信息
问卷调查
X
提交薪酬调查分析报告
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二、薪酬调查的范围
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第一类
同行业中同类型的其他企业
第二类
其他行业中有类似岗位或工作的企业
第三类
与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业
第四类
本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业
第五类
经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业
Y
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与员工基本工资相关的信息
与支付年度和其他相关的奖金信息
股票期权或影子股票计划等长期激励计划
与企业各种福利计划相关的信息
与薪酬政策诸方面有关的信息
多项选择
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报酬体系
金钱报酬
非金钱报酬
直接报酬
福利
社会性奖励
职业性奖励
公共福利（法律规定的福利）：医疗保险、失业保险、养老保险、伤残保险等
个人福利：养老金、储蓄、辞退金、住房津贴、交通费、工作午餐、海外津贴、人寿保险等
有偿假期：培训、病假、事假、公休、节日假、工作间休息、带薪旅游等
生活福利：法律顾问、心理咨询、托儿所、托老所、内部优惠商品、搬迁津贴、子女教育费等
地位象征、表扬与肯定、喜欢的任务、交朋友的机会等
职业安全、自我发展、职业灵活性、晋升机会等
奖金：绩效奖、建议奖、特殊贡献奖、节约奖、超利润奖、红利等
工资：固定工资、浮动工资等