erp实施失败原因.doc

erp实施失败原因
ERP项目为何总是与成功失之交臂
谈起ERP（企业资源计划），它在国内“流行”已不是一两年时间了，并成为企业信息化过程中的“必修课”。
　　但谈到“上ERP”，国内许多企业则“又爱又怕”。爱的是ERP代为资源的因素在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等。
　　成功实施ERP，就需要企业站在优化资源及流程管理的立场上，对业务及生产流程进行一次评价检查、优化改造，即重视人员的配合和训练、树立“资源及流程管理”的理念，同时改造企业内部的所有流程，塑造“资源及流程”的新型导向。
　　如果没有投放足够的资源于人员培训，没有改造固有的业务流程，再好的ERP软件也是枉然。
失利原因之三：对ERP期望值过高
　　案例3：欧主管是B公司的信息部门领导。面对B公司管理、经营逐渐走入了发展的瓶颈，E主管向总经理主动请缨，希望公司能够尽快上马ERP。
　　为了能够使公司的管理经营水平尽快得到提升，欧主管找来了各种资料、案例，对ERP的功能、作用，逐一向总经理进行了汇报。最终得到了领导的认同。
　　一年后，B公司的ERP系统应用已经进入了正轨，公司各项业务开展正处于稳定运行期，公司业务管理也一一步入了规范化、流程化。
　　可令欧主管意想不到的，公司领导却对ERP的效果产生了质疑。领导认为，为上ERP花了大笔金钱，可一年多过去了，却没见它创造出了什么效益，与之前的预想相差太远。
　　本以为为公司立下了大功的欧主管，满腹的委屈。
　　企业无法正确评价ERP系统的真实价值是一种比较普遍的现象。要么把它看成是包治百病的灵丹妙药，认为企业的所有问题都可以通过实施ERP来解决；要么认为ERP是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都是对ERP投资回报的极端化表现。
　　ERP主要目的是为了帮助企业充分通过流程重组及资源整合，从而帮助企业谋求利润的最大化。通过实施ERP，企业可以实现从“手工操作”向“信息集成化”的转变，从而使企业的资源尽可能得到利用。
　　ERP力图解决的是企业在竞争中最直接和最关键的问题--资源配置、业务效率，以及由此引起的成本问题。但它不可能解决企业的所有问题，例如企业战略的选择、企业文化的塑造、企业制度的确立、企业融资等问题。
　　因此，要想通过ERP直接、快速地实现巨大的利益回报，肯定是一种不切实际的想法。而抱有这种想法来实施ERP，最终的失利也是在所难免的。
失利原因之四：对ERP功能不了解
　　案例4：C公司实施ERP已经有一年多的时间了。通过ERP，C公司在财务管理、库存管理方面效率也有了明显改善。可公司领导钱经理却总是觉得：别人家用ERP，生产效率、业务管理都有了很大改进，可C公司为什么只在财务、库存两方面有效果呢？
　　偶然的机会，钱经理在出席一次大会时，听到了来自同行业企业ERP的实施经验。配送系统管理、客户需求分析管理、各式各样的报表生成……一个个实用的功能听得他一头雾水，“为什么我们公司的ERP没有这些功能呢？”
　　回到公司后，钱经理立刻打电话询问了ERP实施方，结果却是：这些功能应用在C公司的ERP系统中一个也不少。只是由于大家对ERP的应用还并不习惯，许多操作还停留在原始的手动或半手动状态，结果许多的功能应用都变成了摆设。
　　在记者接触过的一些使用了ERP的人中，有不少认为：ERP的功能仅仅在于库存、物流、财务、会计等层面上。甚至有些人认为，ERP的使用只是把财务或物流管理的工作转嫁到其它部门罢了。事实上，这种对ERP的看法是非常片面的。
　　举个例子，企业在未使用ERP前，为了满足管理需求，经常会用到一些信息统计表格，诸如投入产出率统计表、产量明细表、销量明细表、生产进度表等。这些报表往往会由人工对日常业务发生的内外部交易进行统计得出。而在使用ERP后，很多报表都可以从系统直接生成；但部门负责人如果对系统不了解，要么会以为什么报表都可以从
ERP系统里面直接生成；要么就是根本不知道哪些报表本来可以从ERP系统中直接生成。
　　这样的使用结果与企业实施ERP的目标无疑是背道而驰的。
失利原因之五：过度依赖实施方
　　案例5：D公司是一家食品加工制造企业，已经有多年的发展历史。然而随着越来越多的新兴食品企业的崛起，使D公司所承受的市场压力也是与日俱增。
　　为了能够保证公司在新的市场竞争中站稳脚跟，提高企业运作效率，公司决定引进先进的生产设备，并通过信息化手段，从管理上改变现有的面貌。
　　通过多方面了解、介绍，D公司最终决定实施ERP系统，并选择了一家在当地企业中小有名气的服务供应商实施系统。
　　由于D公司内上