华为的企业文化.ppt

华为的企业文化

伦理是指道德关系及其相应的道德规范。企业伦理是伦理的具体表现之一，通过企业道德规范来调节企业和员工的行为。
伦理是企业竞争力的最初发源地，是企业核心竞争力最本质的因素。
华为的公司伦理 华为的企业文化

伦理是指道德关系及其相应的道德规范。企业伦理是伦理的具体表现之一，通过企业道德规范来调节企业和员工的行为。
伦理是企业竞争力的最初发源地，是企业核心竞争力最本质的因素。
华为的公司伦理 ：

企业精神对企业的发展都有着极高的价值。
企业精神是企业价值观的个性张扬。
华为的企业精神：

在中国的企业史上，人们还未发现哪一家企业象华为那样的神秘，华为的文化是怎样行成的是吸引很多人的秘密。
华为文化为什么：
“运动”
在华为人的大脑中，文化不是静止的，文化一定是运动着的，它是经过挖掘、总结、提炼，进而塑造出独具自身特色又充满恒久活力的企业文化，在这个过程中，文化能最大限度的被企业的员工所接受，固化下来变成企业的一部分。
华为的文化“运动”：

华为的文化执行力最高明之处就是其将辐射作用最大化。
华为的执行力：

华为的企业文化业界称之为“狼文化”,越来越多的人希望通过华为的文化管理中蕴含的无形的力量来为自己今后的发展寻求一定的启示。

华为文化给我们的启示：
关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引导企业最终走向成功的旗帜。
华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神，
任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。”
从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神，这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
关键词2：人才牵引
在华为人看来，机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵动力。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。在这4种牵引力中，人才所掌握的知识处于最核心的地位，这是一种迥异于我国传统企业的人才理念、市场观念。以此为基础，华为的从英国引进任职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
这种崭新的机制不断孵化“科学疯子”、“技术怪人”和一支盛名在外的“营销铁军”。
正是这些一流的人才，忘我奋战，为华为打下了一流的市场，稳固了华为的大好江山。
关键词3：国际化
对于中国企业来说，自主创新的冲动也来自于同国际巨头的竞争的压力。
在所有以“国际化”为企业使命的中国企业中，华为可能是动作最快、成效最显著的一个——从1999年的5300万美元到2005年的近50亿美元，六年间，华为海外销售额增长了90多倍，华为品牌在全球范围的知名度越来越响。目前华为的产品和解决方案已经应用于全球超过100个国家，以及28个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
事实上，华为的国际化来之不易，它从最初的“农村包围城市”道路，努力填平中西文化的鸿沟，到后来争取与先进的跨国公司合作，在这个过程中，华为人破除了狭隘的民族自尊心，破除了狭隘的华为自豪感，破除了狭隘的品牌意识，从而真正做到国际化、专业化、成熟化。走出了一条堪称华为特色的国际化道路。
关键词4：中西合璧
西方人崇尚法治，而东方人则倾向于人治。华为的管理，始终是中西方管理理念的碰撞和结合。从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化地推动“软件”的国际化。华为大力吸取了西方的管理原理的精髓，创造出独特的华为式应用管理模式，以对事负责制替代对人负责制，以分权制替代集权制，以矩阵式组织结构替代直线式组织结构，等等。正是这