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走出“底薪+提成”的传统薪酬模式
目前许多经销商对业务员是看结果不看过程，销量成了评价业务员的唯一标准。有销量，业务员拿钱多；没销量，收入低甚至走人。现实的状况是，老业务员不工作









走出“底薪+提成”的传统薪酬模式
目前许多经销商对业务员是看结果不看过程，销量成了评价业务员的唯一标准。有销量，业务员拿钱多；没销量，收入低甚至走人。现实的状况是，老业务员不工作，拿高薪；新业务员工作努力，薪水可怜。干脆的后果是业务员队伍投机成风，偷懒成性，腐败滋生。尤其当经销商以提成模式为考核和薪酬根底，那么，业务员的表现就是，前期开店，销量稳定之后就不思进取，满意现状，不再致力于为增长和可持续开发而工作，能够进展一般维护就是不错的老业务员了，甚至是“身在曹营心在汉”，兼职销售其他产品。
　　底薪＋提成的薪酬模式为大多数经销商所采纳，这种模式是把饼画大，有利于加大业务员的压力，促使业务员完成保底目标。然而这种模式对业务员的使命和职责定位在“卖量”上，只是一种保量不保质的薪酬模式，停留在“卖出去就行”的层面，对工作过程和质量并没有管理和考核。一时不等于漫长，当更多的业务员发觉任务不行能完成或者更具有竞争力的时机，就会离职。　
　　薪酬设置的考虑因素
　　经销商对于薪酬的设置方式，须要考虑以下两个因素：
　　。“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”从人才市场上聘请是一个公司业务人员的主要来源。此时，假如经销商的薪酬体系设计没有竞争力，唯恐你就要从其他方面〔比方品牌、实力、开展空间等〕为业务员寻求平衡了。比方内蒙古的曲经理设置的薪酬构成是：根本工资＋提成＋午饭，底薪为400元，比其它经销商低。但其产品利润比其它代理商的高，也就是提成高，一箱给业务员提成1元，。










　　。假如经销商的公司刚刚起步，许多方面都不标准，管理的幅度很小，那么这个时候往往须要的是“苦干”的业务员，不妨采纳提成制，因为经销商没有足够的人员和管理模式去细化管理。
　　假如公司开展到必须阶段，市场稳定，须要向管理要效益的时候，提成制所造成的“把老业务员养成懒汉”等弊端就简单出现，就须要基于增长的薪酬模式，这主要包括销量任务考核制、综合考评制。销量任务考核制是按时间给业务员下达工作指标，遵照完成率提取工资。业务员薪酬=实际完成销量/目标任务销量×基准工资，也可以优化成：业务员薪酬=实际完成销量/目标任务销量×基准工资×调整系数。这样可以将公司目标有效向下分解，充分地把任务和压力分解