日本强大的基础——匠人文化(共22页).doc

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日本强大的基础——匠人文化
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现场、改善、技能、熟练
要感受日本中小企业家身上的“职人气质”，看他们每天挂在嘴上的那些口头禅就可以略晓一二。从富有商业精神的中国企业家那里，我们更多听到的是整合、并购、资本运作、多元化等词。而日本企业家们最爱提到的词语，则是现场、改善、技能、熟练等，质朴而低调。
　　现场，除了中文里“当场”的意思外，日本人更多地将其理解为生产车间，即管理的第一线。日本所有中小企业老板都会强调现场的重要性。他们爱说“决策的关键就在现场”“不去现场，整天待在办公室里的老板是最没出息的”。
　　改善，这个词也演化为了日本中小企业经营管理上的一个重要概念。日本人对于改善的理解是：现场始终在变化，质量的提升需要点点滴滴的积累，这些都有赖于不断的改进和完善。每个人提出的改善的建议或许是微不足道的，但是细流汇集成河，会对企业的发展产生深远影响。英语里甚至还有Kaizen（“改善”的日文读音）一词，是上世纪80年代美国人为了学习日本式管理而直接引入的。
技能，这个词在中文里与技术的区别相对模糊。但是，日本人却将两者的不同上升为制造业中两个不同的概念——技术是画在图纸上的东西，技能却是一门手艺。技术可以标准化，可以复制，可以引进，技能则依赖师徒传承，只可意会不可言传。好的技术，必须要拥有高超技能的人才，才能转化为卓越的产品。我们经常可以发现欧美的航天、汽车、精密设备的生产商到日本下单。不是因为这些欧美厂商不掌握生产技术，而是日本有很多掌握技能的熟练工人，能够最准确地将图纸上的设计变为产品。
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熟练，欧阳修《卖油翁》的故事对“熟能生巧”有深入的诠释，日本的中小企业家则在企业经营上全力实践了这一点。日本的中小企业里，常常可以见到从老板到工人，从早到晚，一年到头，精心地打造一个零件，苦练一项技艺，数十年如一日，从不间断。在他们看来，中小企业在研发上赶超大企业不切实际，但是长时间对一项产品或加工工艺的专注，通过熟能生巧形成的技能，可以确保企业的核心竞争力长久不衰。
管理独树一帜
中小企业在一些国家的形象，常常是与“血汗工厂”联系起来的。似乎企业规模越小，管理就越不完善，侵犯劳工权益的现象就越容易发生。日本的中小企业则在这一点上颠覆了人们长期以来的看法。日本中小企业的劳务管理，常常将市场经济温情的一面充分地体现出来。
马尔特长谷川是一家1924年成立的公司，几十年来只生产锤子、钳子、美容用具等产品，到目前为止员工也就115人。然而这家公司却是日本在欧美市场上份额最大的钳子类工具厂商，全世界最贵的指甲钳据说就是在这里生产的。一把指甲钳、一把指甲锉，加一个皮套，竟然能卖到15000日元（约合人民币1000元）。该公司设计的产品精致美观，先后获得过51次日本的设计大奖。
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老板长谷川在总结成功经验时，意味深长地指出了员工的重要性：“不要把员工看成企业的负担，而应该看作企业的财产。每次经济波动周期来临，公司都是依靠员工克服危机、共渡难关的。”“我们定期召集员工开会，让大家集思广益，讨论机器怎么摆放、人站在什么位置、做什么动作最合理。每月至少收到三四十条生产合理化建议。厂里每一条生产线起码能改进三四次。10年下来，厂里的常备库存量减少了4/5。”
长谷川实行的是最传统的日本式管理：终身雇佣，论资排辈。“我们从不搞严格的绩效考核”“只有把员工当成亲人，员工才能成长”“美国人把工人当机器人看待。工人和工程师是隔绝的，完全没有交流。我们曾在美国设厂。一模一样的生产线，一模一样的设备，但技术就是转移不过去”。
树研工业在管理上也独树一帜。该公司的员工录用，基本上是按报名顺序来的，不面试，不问年龄，也不看国籍和性别。在树研的老板看来，要想把企业做到极致，光靠普通的技术是不够的，必须激发员工的潜力。而在短短的面试中，人的潜力大小又怎能看得出来？
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