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北车百亿采购对标战
肖隆平 用信息化手段对标不仅仅是节约采购成本的一种方法,更是我国企业与国际接轨的必经之路。

中国北车()股份有限公司(下称“中国北车”)总裁奚国华最近一年来喜欢上了一件事,开展下去了,我们讨论了半天不就等于白讨论了吗?”
不过,王顺强的努力还是白费口舌了,多家和唐车公司一样,先于中国北车成立的企业,因为本身已经有了比较完备的物资采购系统标准,所以都不愿意向这个新生的标准妥协。而作为信息化部门而言。王顺强们所主张的目的,首先就是要把统一物资采购标准这件事做成,其次才是大家都能接受。但对于下属企业众多的中国北车而言,又不能采用“家长式”的粗蛮作风,只能依靠互相交流,相互妥协。
“大家白天讨论,晚上一起活动,再进行交流。通过各种方式,主要是体现两个字‘沟通’嘛,大家充分地沟通,理解之后相互达成一个妥协,这个标准就出来了。”王顺强向记者描述了当时的工作状态以及统一标准的“和谐”过程。
王勇智作为中国北车的CIO,他是以不容置疑的语气跟王顺强这个物料编码统一项目的牵头部门负责人说的,“因为公司领导对这件事很感兴趣,为什么感兴趣,因为做好之后能够降低采购成本,从财务意义上来讲,这就变成了公司的利润。”
而在这件事上,中国北车用高级别领导坐镇的方式向下属公司表明了必须执行的决心。项目启动之时,中国北车的三名副总经理同时被任命为物资采购价格动态对标管理系统实施项目组组长,王勇智被任命为副组长,实际上三名组长是作为王勇智在这项工作上的监督角色出现的。与此同时,中国北车给这项工作定了个死目标:2010年要让整个采购额的30%实现对标,降低采购总额的一个百分点。

对标失纵

“5200元,这是我们的底线。”
“5000元,卖不卖OB?不卖我们就找别家了。”
这是大同机车购买某电力机车物料时与一供应商在谈价格。在对方底线上再下调2∞元,这个决定就来自于物资采购价格动态对标平台提供的数据支持。
大同机车与中国北车其他多家下属子公司有相同物料采购需求,宋经纬通过物




资采购价格动态对标平台其实已经了解了他们所采购的这个物料与大连机车车辆有限责任公司(下称“大连机车公司”)等几家企业是同一供应商。
因为知道这个情况,宋经纬与采购部门就提出了比供应商所谓的价格“底线”还低200块钱的单价。正当供应商的“谈判人员”还在纳闷之时,宋经纬告诉他们,中台,在上面看到了他们卖给大连机车公司的价格。
最后,这家供应商被同车公司说服了,以低于自己底线的售价“帮助”同车公司实现了对标。宋经纬为此很高兴,因为他们信息中心几十个人参与建设的这个平台给业务部门带来了好处,给公司带来了实际效益。
虽然大同机车在这次物资采购过程中用中国北车的对标系统节省了采购成本,但仍有许多物资采购无法与中国北车的对标系统进行对标。在物料信息输入上,宋经纬和同事们已经基本上把同车公司所有的物料信息都输入了这个平台,不过,这却始终无法让他兴奋起来。因为同车公司的特殊性,在输入的所有物料信息中,只有一半的物料可以跟中国北车的其他下属公司进行对标。
在这剩下的一半物