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培训阶段
评价前的各项准备工作
组建专家组和操作组
清岗，列出岗位名称目录
完成岗位说明书
确定评价表的因素设计和权重分配
选择标杆岗位
对操作人员进行培训
对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果
与专家组的成员共同确定对结果的评判标准
准备阶段
评价阶段
操作组对评价结果进行数据处理
以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价
在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况
对该部门内的岗位进行评价
对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论
完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序
进行下一个部门的评价
完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序
对其中不合理的部分岗位重新进行评价
完成所有的岗位评价工作
总结阶段
具体工作流程见下图：
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四、岗位评价具体操作
第一步：选择岗位评价方法——评分法
岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置；第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素；第三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。
第二步：修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，应针对具体公司的实际情况与价值导向，通过与公司领导沟通，项目组确定每部分因素的分值，并对部分因素进行修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素（参阅附件）这四大部分的比例为400：300：200：100,总分为1000分。（可以根据企业具体情况修改）
第三步：组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。
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某公司岗位评价报告[16页] 来自淘豆网m.daumloan.com转载请标明出处.
