湖北宜化集团的比较管理(共9页).doc

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湖北宜化集团的比较管理
湖北宜化集团将比，实现责权利的对等，促进生产经营效益的提高，推动企业不断向一流目标迈进。
鄂尔多斯集团很早就进行了比较管理的尝试，并不断将比较管理引向深入。1984年，集团在国内率先实行“全浮动效益工资制”，打破了分配制度上的大锅饭。把全厂的工资金额、奖励基金和各类津贴捆在一起，作为效益工资的基数，按照不同的工种、岗位和做出的实际成果计发工资；并根据不同的劳动强度和工作环境采用了与之相适应的分配形式，生产车间实行“计件工资制”，辅助车间实行“联产计酬，费用定额，超额分成制”，行政科室实行“分档次职务工资加补贴制”；同时对221个工种制定出309条考核细则，辅之以严格的考核制度，充分体现出多劳多得，少劳少得、不劳不得的分配原则。正是这一次史无先例的大胆改革，使当时的羊绒衫厂爆发出强劲的发展活力，这一分配制度也成为集团延用至今的根本制度之一。实行“全浮动效益工资制”就是典型的比较管理，完全具备比较管理的四个要素，而实践也证明了比较管理的有效性和生命力。再比如，1984年羊绒衫厂还实行了“用工合同制”和“干部聘用制”，其实也是比较管理在人事制度上的运用。刚进厂的工人经过半年的见习期，各方面条件符合企业要求便可转入合同制；废除干部终身制而采用聘用制，实行定期考核和民主评议，使干部能上能下、能工能干，增强了干部队伍的危机意识，使相当一部分人才在比较之下能够脱颖而出，这项制度也是集团延用至今的一项基本管理制度。
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鄂尔多斯集团的企业哲学是“自我超越、追求卓越”。在推行比较管理改革三大制度之后，集团又先后推出“流程再造”和“租赁承包”改革，这两项重大的企业改革仍然以比较管理为基本手段，目的与比较管理高度吻合。以针织企业租赁承包为例，集团给同一公平起跑线上的各针织企业下达年度经营指标，进行目标管理，根据考核情况兑现股份分红，经营业绩直接与股份分红挂钩，体现了奖优罚劣的根本原则。即使在集团股份固化并按股分红之后的今天，集团实现的“效益年薪制”和“绩效工资制”，实际仍然是集团绩效工资制度的延续和深化，仍然是通过绩效的比较而进行分配的，体现的仍然是比较管理的思想。再从企业组织架构来看，集团流程再造过程中分设十几家针织企业就是设置了比较的对象，以后又成立了13个硅铁分厂也是为了便于比较。可以说，比较管理一直贯穿于集团成长壮大的过程中，一直贯穿于集团的生产经营活动中。
2008年召开的集团中山年会上，王林祥主席明确提出要学习借鉴宜化集团比较管理的做法，坚定不移地全面推行比较管理；会议确定以羊绒系统的产供销环节和冶金集团的产供销环节为试点，在全集团范围内推开和深化比较管理。
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