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“脱轨”的比亚迪
穆易 两年前,当中国汽车界以“黑马”标签贴在野蛮崛起的比亚迪身上时,就曾有业内人士极具前瞻性地指出:比亚迪现在就像一列高速行驶的列车,虽然一直在加速,但这趟列车正在越拉越长,直到整趟列车不堪重负。而一旦速度慢下创的草根式野蛮发展路径,为何在船行至深水区时开始失效?

扩大销量 不惜挑战极限

如果让王传福来总结比亚迪模式的精髓,相信这位信奉技术至上理念的狂人一定会回应道:蔑视既有规则并打破一切规则。是的,比亚迪的出现和近几年以来取得的高速发展,的确颠覆了行业对民营车企造车的既有印象。不按常理出牌成就了比亚迪的昨天,但也让今天的比亚迪狼狈不堪。

但处在比亚迪上下游产业链的从业人员,对于比亚迪模式的精髓却有着深刻的体会。一位经销商这样概括“比亚迪模式”的核心:把普通人的力量激发到极致,把供应链的成本压缩到极致,把经销商的潜力逼到极致。可见,比亚迪所谓的独门秘籍,就是“踩着钢丝跳芭蕾”――挑战别人不敢挑战的极限。

不过事实证明,比亚迪并没有把握好“极致”的临界点,以至于企业上下游产业链出现的危机,在王传福所说的2015年实现中国销量第一目标之前就爆发了。

比亚迪近日被媒体爆出的大规模裁员风波,就是急功近利突破“临界点”后导致的恶果。据媒体披露,由于上半年以来新车销量不增反降,比亚迪为缩减销售公司的运营成本,近期将有近1000名销售人员面临转岗或离职。据内部员工爆,这些职员都被限期调往生产一线,或者直接离职。

比亚迪内部人士表示,到今年4月,销售人数已从最高峰的4600人,减至3000人。与此同时,由于经销商退网风波,比亚迪在全国的经销商数量已从2010年巅峰时期的1200家,骤降到目前的800多家,而为应对经销商数量大幅削减,比亚迪在全国范围的数百名区域销售经理也将大幅削减。

对此,王传福表示,从目前的市场形势看,裁员在所难免,“我们是在做正确的事,却从外界得到了不好的反应。”从字面上理解,王传福似乎是在为现在“果断收缩”战略得不到外界理解“抱屈”。但他似乎遗忘了,正是自己此前用销量换取质量的扩张思路,才最终导致了比亚迪现在的人事震荡。

“昨天他都可能在种地,但是今天他却穿上西服扎上领带,开始在比亚迪4S店卖车了。”有比亚迪经销商老总如此打趣一部分活跃在销售终端的比亚迪销售人员的素质。所谓“萝卜快了不洗泥”,比亚迪前两年一味追求销量高增长,却忽视了经销商培训等体系能力的建设。

甚至连夏治冰本人都不得不承认,以前的经销商招募政策过于宽松,以至于一部分人根本不懂车,也不知道怎么卖车的人也涌入了比亚迪经销商队伍。夏治冰在将比亚迪退网风波归结为经销商的“急功近利”时,却没有深刻检讨比亚迪在销售策略制定上的失误。






为了招募到尽可能多的经销商,比亚迪在自身产品尚不丰富的情况下,就贸然启动了“分网销售”政策。例如,比亚迪汽车销售渠道分成A1、A2、A3、A4四个销售网络,每个网都有自己的标准车型和重量级车型,比如A1网的F3、F6,A2网的F0、L3,A3网的G3,A4网的M6、I6。

“实际上,F3、L3和G3都是同一款车型的不同版‘拉皮’,换个马甲调整下配置就成了一款全新车型,但在定价上真的相差不太多。”对于分网销售一事,经销商颇有怨言,因为不同网络代理的产品差异化小,但经销商数量却在快速增长,区域竞争的压力也就随着陡增。

在深圳,A1网有5个店,要把它扩到10个店,老经销商肯定不干。比亚迪的做法就是把F3改一下,看得见的地方都不一样,看不见的地方都一样,变成G3或L3了,用A2或A3网销售。这样,比亚迪就可以轻易地扩大网络,因为车型不一样,大家相安无事。比亚迪的店数很轻松地从200家扩到1000家。

还能迷途知返吗?

在危机渡尽后,比亚迪还有翻盘的希望吗?有长期关注比亚迪的观察人士指出,比亚迪要想实现真正意义上的“翻盘”很难,因为这个企业已经形成了自己固有的发展模式,惯性的力量最终将拖累比亚迪到一种不可预知的糟糕局面。“除非王传福痛下决心,推倒以前的模式重新来过。”

在杀入汽车行业8年后,王传福正在为他当初“蔑视一切规则”的做法买单。从现在看来,从“门外汉”转身的王传福在造车思路上的确有颠覆性,但是同样也在市场上面临着极大风险。很显然,这种风险是与比亚迪汽车增长速度成反比的,一旦比亚迪汽车止步高速增长,各种问题便接踵而至。

如果稍加归纳起来,王传福造车的思路也很简单。那就是通过逆向开发低成