企业交接“防震”启示录.doc

企业交接“防震”启示录
李娟 有调查数据显示,未来5~10年将是中国企业交接班的高峰期。一批50~60岁的富豪经过20年的拼搏后,要逐步将公司移交给儿女或者经理人。
香港中文大学会计学院财务系教授、体制与治理中心副主任范博企业交接“防震”启示录
李娟 有调查数据显示,未来5~10年将是中国企业交接班的高峰期。一批50~60岁的富豪经过20年的拼搏后,要逐步将公司移交给儿女或者经理人。
香港中文大学会计学院财务系教授、体制与治理中心副主任范博宏(Joseph Fan)研究1987年到2005年间发生在中国台湾、香港和新加坡的217个家族企业继承案例。他发现,在企业所有权和控制权发生代际变更的前5年和后1年,经市场指数调整的公司股价平均下跌了56%。
“企业价值在继承过程中的减损程度令人惊心。”范博宏感慨到。

启示一:企业交接是一个相当长的过程

早在1991年,美国哥伦比亚大学的汉布瑞克(Donald C. Hambrick)和福克托玛(Gregory D. S. Fukutomi),结合总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因,曾提出了一个企业总裁生命周期的五阶段假说。
北京大学光华管理学院教授冯米将其翻译为中文,它们分别是:奉旨接棒――小试牛刀――选择并确定中长期战略――大力践行――落日西沉。也就是说,每个总裁任期都会呈现出这样一个“倒U型”阶段曲线,这和其任期内企业的经营业绩曲线走向基本一致。
如何让企业家更替对企业的影响降到最低?“从理论上讲,两个‘U’越接近,将越可能减少交接的震荡,企业受到的影响也有望降到最低。”冯米称。
GE前CEO杰克?韦尔奇的例子可以拿来借鉴。
韦尔奇曾经用8年时间培养后备领袖,把有可能继承他的职位的人员分成3组,第一组十多人,是他认为可能性较小的;第二组约7~8人,可能性稍大一些;最后一组只有3个人,是他觉得最有可能继承CEO位置的。
8年后的结果却出乎意料。最终他选定的是第一组的人员。由此可见,人才的培养和发展具有极大的不确定性。

启示二:“无形的东西”尤其需要传承

北大光华教授陈玉宇则结合多年的研究提出,企业交接之所以困难,是因为很多“无形的东西”难以传承。他认为这些东西包括:声誉、政治联系、社会网络、人脉关系、个人魅力及独特的生产过程等。
范博宏教授曾经举例说:“很明显的是,如果李嘉诚退位,他的资产可以很顺利地打包转让给下一代,但是他的人脉以及对其企业发展至为重要的政商关系,则未必会像其他资产一样顺利交接。”此外,他还认为:“要顺利传承,一定需要有包容其子女与外部经理人进行竞争的过程。”

启示三:公司运营要制度化

以民营企业中的家族企业为例。家族企业的一个特点是,家族管理多于专业管理,对内依赖家规规范企业的运作,对外则借助家族的