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IBM对人力资源的六大建议
在快速改变的市场环境中，亚太特殊是中国的企业面临怎样的人力资源方面的挑战？这些公司关注的是人力本钱还是人力资本？为什么会出现既人满为患又人才奇缺的局面而假如员工因为50%的加薪诱惑而离开公司，那么说明员工“转会”时的本钱较高。










　　此外，邝德佳指出，由于中层以上人员离职率的增加，基层的人员流淌率相对较低。统计显示，在美国，高层人员流淌率相对低，但是基层人员流淌率高，“因为上面不走下面不动，没有提升的时机”；在亚太区，当高层的流淌率高了，基层的流淌人员就相对少了，“因为他内部提升的时机大了”。
　　中国企业面临考验
　　针对中国企业在人力资本管理领域的表现，IBM业务询问效劳部大中华区人力资本管理负责人FrancisKwong表示：“中国是一个成长性的市场，但遇到的人力资本挑战跟那些正在走向成熟以及势头低落的经济体所遇到的挑战一样。”他分析说，在中国，有着一大批处在不同阶段企业生命周期的公司，因此全球人力资本探究中比拟突出的人力资本管理问题，在中国也正在发生。
　　事实上，在中国不同类型公司的人力资本管理有很大差异：中国的国有企业在支配人力资本时剧烈地受到政府日常工作事项的影响，而大多数跨国公司都采纳母公司的人力资本管理方法，新创公司和成长性公司那么很简单汲取最胜利的人力资本实践经历来建立自己的人力资本管理体系。
　　邝德佳说，目前国有企业的人力体系是遵照打算经济体系开展而来的，在市场经济体系中，原有的体系并没有得到更新，没有与企业同步开展。表此时此刻，国有企业人员多，但人均生产力不高；高层管理者采纳任命制而非竞争上岗等等。










　　对于民营企业目前的状况邝德佳也表示忧虑。家族企业的家长制，对于民营企业的开展并不是特别有利的。“对于民企来说，它们没有包袱，很敏捷，因此建立完善的人力资本管理体系时，可以应用些新的理念。”
　　在分析跨国企业时，邝德佳认为，跨国企业的强项是采纳全球统一的运营根底，但他同时建议说，跨国企业要考虑到中国的实际状况，“这些公司会发觉，到中国以后，它们从前的人力资源管理方式可能不适用了，重要的是它们要调整自己的思维方式。”
　　邝德佳指出，中国企业须要迈三道坎：
　　一个是人力资源管理开展是从人事管理，到人力资源管理，再到人力资本管理。问题是怎么从人事管理向人力资源管理转变。他提示说，许多企业人力资源管理还是事务性的工作，不能把人力资源管理同企业的特定开展阶段以及部门的开展、人力资源的开展等等结合起来。
　　二是人力资源本钱。人力如何被作为资本去管理，怎样把公司内部的人力资源价值大幅度提升。
　　三是在中国，目前有人没有工作，也有工作没有人做。邝德佳举例说，IBM在中国有大约6000多名员工，但公司的开展始终在接着，内部也有许多工作没有足够人手去做。“事实上企业造就员工，使其‘匹配’工作需求和公司业务实际的需求之间还是存有差距。”










　　在如何解决中国公司收购海外公司后的人力资源问题上，邝德佳建议说，首先要建立一个标准和平台。“国内的一个经理到海外新的公司工作，时时找不到自己公司在两个地方的共通性。”同时，邝德佳建议说，对于员工的要求也应当在任何地区都是一样的，在人才要求标准和工作流程一体化的前提下，员工在公司内部调动也是特别简单的。
　　IBM的六大建议
　　针对全球以及中国人力资本管理的现状和开展需求，IBM在其《2005全球人力资本探究报告》中提出了六大建议：第一、提高人力资本管理信息的实力，实现实时的绩效评测系统。“许多组织在绩效考评的环节中简单陷入形式主义的泥淖中，因此，首先要明确公司的