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2打造高效执行力讲义版
汇报人：
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日期：
什么是执行力？
把 变成 ，
把 变成 ，
执行力强调的是 ！
就个人
赠 言
果酱，涂抹的面积越广就越薄！
抓关键少数：主要矛盾和矛盾主要方面！
不值得做的事情，就不值得 地做！
32
第三单元 如何提升团队执行力
目标对团队执行的重要性
执行力沟通技巧
有效授权与执行力
有效帮助下属成长
执行力文化与四个第一
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团队目标的作用
是团队存在的理由
团队行动的核心动力和决策前提
指引团队前进的方向
能挖掘团队及个人的潜能
能够让人瞬息抓住有用信息
使考核与评价有了依据
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确定团队目标的SMART原则
明确具体的（Specific)
可衡量的（Measurable)
可接受的（Acceptable)
现实可行的（Realistic)
有时间限制（Timetable)
35
设定可衡量的关键评估指标KPI
KPI (Key Performance Index)
36
明确团队目标的三大核心问题
1)
2)
3)
37
确定目标的行动计划
一：确认行动步骤
二：确认各步骤执行人
三：确认目标实现需资源
四：确认每个步骤起止时间
五：确认追踪时间和追踪人
制定目标工作单
38
执行力沟通技巧
39
沟通的六种个人障碍
1)
2)
3)
4)
5)
6)
40
执行力沟通三要素
41
“情境同一”的妙效
心理学家认为：每个 或者 都有一种合适的 ，这种行为模式表达了一种特别适合该情境的 ，故称情境同一性。
主动 一个与对方达成共识的情境，这种情境就会作用于对方的 ，从而促进双方沟通中 。
42
情境同一：你最好谈什么？
1
双方都能谈论的话题
至少有一方比较熟悉
2
双方都爱谈论的话题
就是说双方都感兴趣
3
双方都容易展开讨论
绝对不是禁忌的话题
43
情境同一：从何处寻找共识
创造两种情境
一是通过激发对方情感上的共鸣点，让对方设想达成共识以后的情境，并感知它是可接受甚至被渴望的。
二是先交流双方容易达成共识的话题，使沟通对象始终置身于“共识情境”之中，以此转变他对分析和争议问题的强硬态度。
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情境同一：从何处寻找共识
寻找相似的个人经历
寻 找
途 径
寻找相似的工作经历
寻找共同的精神追求
寻找共同的兴趣爱好
寻找共有的朋友圈子
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“态度转变模型”的应用
传 递 者：是沟通提供者，也是试图以一定方式引导发生态度转变的劝导者。
沟通信息：是接受者态度转变的最直接原因，自我态度与外在信息差。
接 受 者：态度转变的主体，一切说服努力，只有态度主体接受才起作用。
情 境：沟通和说服在一定背景中进行的，情境不同，情绪状态有差异，都会影响态度转变的结果。
传递者
沟通信息
目标（接受者）
情境
可信
差距
信念
警告
意图
畏惧
人格
分心
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下达命令的技巧
正确地传达命令的意图“5W2H”原则：
Who(执行者)：
What(做什么)：
How(怎么做)：
When(时间)：
Where(地点)：
Howmany(工作量)：
Why(为什么)：
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下达命令三步曲
1
2
3
48
怎样向下属布置工作
任务与职能相称
沟 通
原 则
交待必须明确
要同下属商量
向下属提供重要信息
善于传递“言外之意 ”
49
让下属理解你的命令
理 解
命 令
50
向下属授权原则
经常性、必须要做的事情；
授权发展机会；
授权专业性强的事。
授权内容
上司让你亲自做的事；
涉及公司 并不能让下属知道的事情；
关于制定政策的事务。
下属的培养问题；
危机问题。
不该授权内容
51
控权的核心问题
1
2
3
重点一
重点二
重点三
52
PDCA循环理论中的执行力
计划（Plan）