贵州永红绩效考核设计方案[48页].docx

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最新精品资料整理推荐，更新于二〇人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。
各事业部部长的职责
负责本单位考核工作的整体组织及监督管理；
负责处理本单位关于考核工作的申诉；
负责帮助本事业部副部长、分管的部门部长制定考核指标；
负责本事业部副部长、分管的部门部长的考核评分；
负责对本事业部副部长、分管的部门部长的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划。
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考核方法
考核周期
考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于月度结束后五日内完成；年度考核于次年一月三十日前完成。
考核关系
考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。
表1 考核关系表
考核对象
考核关系
总经理
董事会、直接下级考核
公司副总经理、事业部部长及副部长
直接上级、同级、下级考核
部门部长
直接上级、同级、下级考核
部门一般职员
直接上级、同级考核
操作工人
直接上级
考核维度
考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《任务绩效指标》。
管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一表1-1。
周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录一表1-2。
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态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录一表1-3。
能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
任务绩效指标设立的原则
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；
当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；
重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为5—8个；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；
民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。
任务绩效指标的设立
考核期初直接上级根据公司或事业部的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。
工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。
考核指标的权重
权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。
考核记录
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考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。
指标评分
考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系见表2