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房地产市场产业组织结构分析?
篇一：房地产开发企业组织构造设计影响因素分析
房地产开发企业组织构造设计影响因素分析
房地产业是国民经济的支柱产业，隶属于第三会随着企业的开展而发生改变，所以各部门在组织中的重要程度也是会改变的，部门间的协作关系须要作出相应的调整。
企业的战略遵照风险程度划分可分为保守型战略和风险型战略。保守型战略认为外部环境较为稳定，在组织设计上强调管理的标准化程度，所以当企业采纳保守型战略时，组织构造常呈现出严格分工、集权限制、规章和程序标准化、以本钱和效率为中心、信息沟通纵向为主等特点。风险型战略认为外部环境困难多变，机遇与挑战并存，在组织设计上强调管理的敏捷程度，所以当企业采纳风险型战略时组织构造常呈现出标准化程度较低、分权的限制、打算较广泛而敏捷、信息沟通以横向为主等特点。分析型战略介于上两者之间，组织构造的设计具有刚柔并济的特点。










从业务面进展划分，企业战略可分为多元化战略和单一经营战略。多元化程度越高，组织构造应更加敏捷，分权程度也应更高，许多多元化房地产开发企业均采纳事业部制的组织模式。而对于实行单一经营战略的企业，其组织构造的设计应着眼于降低运营本钱、提高组织运作效率，集权程度较高的组织构造，如直线职能制就是比拟好的选择。

房地产开发企业的开展阶段常划分为以下4阶段，每个阶段的企业业务形态与相宜的组织模式也有所不同。
〔1〕同城单工程阶段
“同城单工程”阶段指的是在一座城市只开发一个工程的阶段，这类企业尚处于初创阶段，通常公司“总部”与“工程”不分或者采纳松散的“总部+工程公司”模式，组织模式通常采纳职能管理型，工程部或工程公司只负责施工现场的管理，公司设有多个职能管理部门进展各项职能的专业管理。
图1：同城单工程阶段企业组织形态
〔2〕同城多工程阶段
“同城多工程”阶段指的是在一座城市同时开发多个工程的阶段，这类企业已经开展到强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段，总部职能部门的专业管理相对细化、集权度较高，组织模式由职能管理型向矩阵式管理型转变，工程部/工程公司成为工程执行的负责主体，职能部门成为资源供应、建议与监视的主体。










图2：同城多工程阶段企业组织形态
〔3〕异地多工程或多业态阶段
“异地多工程或多业态”阶段指的是同时在不同的城市开发多个工程的阶段，这类企业已经进入到适应管理幅度和区域竞争，强调多利润中心的授权阶段，总部的职能部门主要负责价值链关键环节限制，并逐步形成城市或区域中心，组织模式进一步向工程管理型转变，工程部/工程公司成为开发工作的全权负责主体，总部职能学问积累和专业化开展受到限制。
图3：异地多工程或多业态阶段企业组织形态
〔4〕系统性区域布局完成阶段
“系统性区域布局完成”阶段指的是同时在不同区域、多个城市、开发多个工程的阶段，这类企业业务成熟度进一步提高，组织形态过渡到总部+区域中心+城市公司的三级架构，总部职能部门对价值链主要环节的管控进一步减弱，区域中心为业务管理中心。
图4：系统性区域布局完成阶段企业组织形态

房地产开发的价值链主要包括工程决策、规划设计、建筑施工、市场销售、物业管理等几大环节，各环节所须要的关键实力不尽一样。一般来讲，鲜有企业可以同时具备价值链各环节的全部关键实力，所以企业管理者要先对本企业的实际状况进展全面、精确的评估，确定企业目前具备的或短期内可具备的关键实力，并依据战略规划明确将来需着力打造的关键实力，然后选择企业的运营管理模式，并进一步进展组织构造和部门职能的设计。


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