职工离职问题论文.doc

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前兆和员工离职前的面谈、离职的处理及员工希望在什么样的环境中工作进行浅显的分析。各企业都在完善自身的用人机制，以求吸引那些才华横溢的人才，似乎谁都在喊“以人为本”，但令人不解的是，许多公司一边不断地招人，一边听任人才的流失。“离了谁地球都能转，我可以再招人”是许多企业的观点。殊不知，招聘一个新员工需要成本，训练上手需要成本，离职前一个月士气低落绩效不佳也需要成本，员工带走技术或客户到竞争对手那里是更大的成本损失，离职员工影响工作接替和进度，波及在职员工情绪，这又何尝不是一种损失。为了避免损失，找到解决这个问题的根本方法是本篇论文的主要内容。
针对公司员工离职问题；经网络统计根据公司规模大小可分为三种；即：上市公司、国营大企业、中小型企业。对于公司员工离职问题HR根据不同的情况均做了相应预案。不同国家的不同规模企业HR对于员工离职问题预案可概括为以下几种：
第一种：大型企业开办在劳动力资源丰富国家，HR及人力资源管理研究者对于职工离职问题制订了严密的竞争上岗择优录用体制，并利用社会关系与合同制及软性发展空间期望来避免和限制公司重要职工的离职事件发生，从而保证公司发展的稳定性。
第二种：中大型国企开办在劳动力资源丰富地区，相应HR及人力资源研究者对于职工离职问题制订了较单一的确十分可行的预案——针对这样的企业相应HR从国家体制上来进行终生人士档案限制，并根据国家政策从社会保障及福利待遇上制约离职现象的发生。
第三种：中大型国企开办在劳动力资源匮乏地区，HR及相应人力资源研究者通过教育及国家体制进行个人技能限制并根据不同的岗位需要录用相应专职人员，从再就业空间限制上避免跳职离职现象的发生。
第四种：中小企业的离职现象是人力资源管理研究人员以及中小企业经营者面临的主要人事问题；当今中小企业较好地解决了这个问题的国家有：德国、日本、瑞典。但因中小企业所经营项目及社会体制与发展状况不同所以所采取的解决方式也有很大的差别；例如德国采取的是待遇系数增进办法来制约人事变动。而日本却采用诚信舆论来制约多次人事变动并鼓励一生一职从很大程度上来限制人事变动，增加社会稳定性。
然而我国是第三世界发展中国家；是正处于一个机遇与稳定的矛盾点上的时期和国家体制中；以上限制和稳定中小企业职工离职现象的成熟方式策略并不完全适合当今我国中小企业的人事管理。但中国当今普遍采用社会关系变动及养老保险和公积金的变动性所带来的负面影响从而解决了部分企业所面临的职工离职问题。但随着我国的社会发展和体制的不断完善；这种控制方式显然不能从根本上去解决问题；仍需要人事资源的研究者和各企业HR对公司的职工离职现象密切关注和深切研究。
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所以我国当前各企业面临的聘人容易留人难的原因；公司企业频繁聘人和职工频繁离职给企业及个人会带来什么影响；如何避免这种现象的出现是本篇论文的中心所在。
一：员工离职的原因
：入职两周离职
说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住；然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
：入职3个月离职，主要与工作本身有关
有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
：入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应。
他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一