培养接班人计划.doc

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篇一:接班人计划
　接班人计划
目录
　一、 引子—企业中的人员危机
二、　时也可以让他们知道公司发现了他们并重视他们的价值，然后为他们提供指导和各种各样的丰富经历,使他们有能力承担更高的职责。由此,公司也能发掘出一批由才能的人。
　　三、接班人计划的实施
　　
　 众所周知,有两个非常成功的案例,即IBM的接班人计划—“长板凳计划”以及麦当劳公司的接班人计划。
IBM的接班人计划
ＩＢＭ的接班人计划的内容
一个标准:
早在1995年,IＢM就在专业咨询公司的协助下,在公司内进行了一次全面地调查研究,认定了11项领导团队应该具备的优秀素质。这个领导力模式随即成为“接班人计划”的最高重要指标。
IBＭ总结的这１1项优秀素质包括4个方面：必胜的信心(包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持)、快速执行的能力(包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能(包括培养组织能力、领导力和工作奉献度)以及核心特制（对业务的热
诚)。
如今,作为公司“接班人计划”的一部分,ＩBＭ每年依据这一模型对所有的管理人员进行评估。
接班人计划是IＢM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班,而是在贯彻这个计划的过程中,培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面的效果,一方面是凝聚优秀人才的注意力,他可以专心致志的为ＩBM服务,他觉得认真工作可以得到提升,不会三心二意;另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑选余地。
　在很多种状况下，这些接班人不是按原计划的位置,而是有新的机会给让他去接,但此前通过培养锻炼,他的能力更强,素质更高，公司也可以不断成长,接班人计划的关键在于发现公司内部的“明日之星”,并有意识地培养他。
　　两个序列
ＩＢＭ的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统业逐渐一分为二,公司新进人员都要参加集中的入职培训，认识公司，了解规章制度并启动个人职业规划。
一年以后,不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育,学习专业素质和技能,公司开始有意识地将员工归类,分为专业型人才和有管理潜质的人才。
参加过专业学院培训的优秀员工,一旦被确定为接班人计划的“明日之星”,更会被安排参加新主管的训练课程，学做主管(如参与绩效考核,鼓舞士气),并开始经历更多的磨练。
尽管此后的培训将分工明确,技术型人才和管理型人才将分别走上技术领导和高级主管不同，但IBM资深人员都秉承一种理念：专业和行政管理两个序列都受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合作行政主管,随时可以回到专业序列。
　三种方式
案例培训
　IBM相信,领导力是可以通过后天培养的,根据这种观念,接班人计划的“明日之星”将被强化的进行领导力方面的培训,方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例模拟演练，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。
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身为ＩBM华南区总经理的俞伟,每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这种高级经理人预备班每个班1５-24人，为