零售巨头沃尔玛VS家乐福中国攻略比拼[8p].doc

零售巨头: 沃尔玛 VS 家乐福中国攻略比拼当沃尔玛和家乐福,这两个全球零售巨头在中国这个世界级的零售业市场“狭路相逢”时,正在建立各自的竞争优势,上演一场世界级的竞争。家乐福象位“时尚女士”,而沃尔玛则是位略显保守的“沉稳先生”,谁更能赢得消费者的欢心? 不知有意还是无意,沃尔玛和家乐福在全球布局上都尽量避免着直接冲突。即便在南美它们的商店有着零星“交火”,但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家乐福是市场领先者, 有 439 家门店,而沃尔玛只开了 11个门店;而在墨西哥沃尔玛是绝对“老大”,拥有 641 家门店,家乐福有 27家店面。即便是在沃尔玛挺近欧洲市场的时候,它也选择了“非家乐福”势力范围的德国和英国。但当两家在中国市场遭遇的时候,这一“默契”被彻底打破。面对中国零售市场的巨大潜力,家乐福的第 44间店在北京开业,而沃尔玛中国则拥有了 39间门店。目前它们已经在 10个城市中展开了“近身肉博”,而且这种状况会随着这两个零售巨头在中国的加速拓展而“愈演愈烈”。(表一) 有趣的是这两个巨头在中国市场的操作风格截然不同。例如家乐福在拓展方面就更具有“冒进”性,敢打“擦边球”;而沃尔玛则中规中矩。在对待供应商上,家乐福不得不面对“千夫指”, 而沃尔玛则明确表示不征收任何额外费用。在价格上沃尔玛的口号是“天天低价”,而家乐福则是阶段性地宣传“超低价”产品。其实所有这些只是它们不同全球策略的中国缩影。规范化还是本地化? 沃尔玛认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同,所以它店内大部分商品都是标准化的,很多门店都根据总部采购统一规划好的图纸去摆货架和放置堆头。而家乐福则认为每一个商店周围的顾客群都是独特的,它要做的事情就是去适应这些消费群不同的需求。家乐福的 CEO 纳德甚至表示:“一个零售分店就是它所处地区的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。”正是这种对购物者需求不同的定位,它们选择了完全不同的道路。家乐福更强调灵活性,它更多的决定是店长做出的。而这种灵活性的劣势就是增加成本,无法形成规模优势。所以家乐福更看中毛利率, 而沃尔玛则希望靠规模取胜。家乐福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的额外费用。把毛利低的名牌产品挤到角落,大张旗鼓地销售自有品牌或其它高利润产品。沃尔玛则希望从世界各地采购到最低价的产品。正是对规模和利润率不同的追求,导致它们在对待供应商态度上有天壤之别。家乐福为了增加额外费用总是“把人逼到墙角,再稍给甜头”,强迫供应商就范。家乐福这样培训它的采购:“要把销售人员作为我们的一号敌人;永远不要接受第一次报价。”沃尔码同样也有一套完善的采购系统。但它更多的是从购物者研究出发,怎么推广更受欢迎的产品;如何利用高效的信息和物流系统降低成本,从而做到“天天低价”。它请供应商“省下”品牌推广费用再次“降价”。另外它对采购的内部控制方面非常严格。在中国它已经把好几名接受贿赂的采购人员送进大牢。对待购物者最敏感的价格方面,家乐福的做法是定期利用邮报来宣传“超低价产品”,而沃尔玛则拒绝邮报,它所倡导的“天天低价”让你不会因为今天的促销后悔昨天买的商品。谁是“审判员”? 在中国市场,家乐福似乎凭借着门店数量的优势稍稍领先。为此沃尔玛加快了开店的速度,而家乐福为了继续领跑,它的计划是一个月一家新店。零售调查专家 AC尼尔森却警告人们“目前零售商关注的焦点在于门