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（人力资源知识）华为公司
碎的工作的罗列。
－分析的是职位而不是任职者
职位分析不于意任职者的绩效、风格、个性、职业经历或其他有关人的因素，关注的是职位
本身。涉及到职位的现有任职者，只是因为他/她最了解该职位。
－基于事实而不是判断
职位分析的目的不于于评判职位，而是尽可能清晰地了解事实。职位分析者只提供事实证据，
职位分析的结果——职位说明书能够为他人提供评判的依据。职位分析者的观点，如关于职
位需要的经验和技能，可能是比较深刻而有意义的，但这已经超出了职位分析的范围。
－描述的是职位现状而非假设
职位分析者的责任是了解职位于某壹特定时间的情况。职位描述不应成为对以往职位职责或
未来设想的描述。
（2）职位分析流程
职位分析是壹个了解职位，且将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。职位分析壹
般包括以下步骤：收集有关职位内容以及职位间关系的信息；分析、整理这些信息；将这些
信息以简明、系统的方式表示出来。主要采用职位说明书的格式。
（3）职位分析的内容职位分析的内容包括：基础信息、职位目的、工作汇报关系、职位范围、应负责任和衡量指
标、任职要求、工作依据。
3、职位类别
为便于各项人力资源工作的开展，根据职位的工作性质进行归类。华为公司职位类别分为三
个层次，第壹层次称为族，第二层次称为类，第三层次称为子类。职类划分会根据业务开展
的需要，定期进行修订。
管理族：对团队目标的达成负直接责任。掌握壹定的管理知识，管理壹定范围的预算和资源，
运用计划、组织、协调、监控等手段，带领团队达到组织目的的职位。
营销族：直接面对客户承担销售目标，或负责市场发展战略及策划、市场开拓等工作的职位。
技术族：直接面对产品（含服务），要求具备较多的专业技术知识，从事解决产品（含服务）
于研究、开发、设计、测试及生产过程中具体问题的职位。
专业族：要求具备较多专业知识，从事解决关联业务领域具体问题，为直接创造价值岗位提
供支持的职位。
操作族：依据明确的工作指南或作业指导书，从事任务明确、结果确定且工作内容重复性高
的职位。
4、职位评估
职位评估是通过对各职位进行比较或按预定的尺度加以衡量，以确定职位对组织的相对价值
的过程。
HAYGROUP 多年的实践经验表明，有三种基本的职位内容要素（知识技能、解决问题、应负责
任）是所有职位共有的，能够通过它们进行可接受的职位大小的评估。HAYGROUP 指引表方法
把对这三种要素中每壹种要素的判断结合起来确定职位总体大小。
知识技能、解决问题能力和应负责任这三种要素每种均有其自己的指引表且进壹步分为各种
分要素。知识技能分为：专业技术知识、管理范围、人际关系技能；解决问题能力分为：思
考的环境、思考的挑战；应负责任分为：行动的自由度、影响的范围、影响的性质。
每种分要素均有壹种连续性的尺度，分解成壹阶梯。阶梯上的每壹级均有说明，评估员通过
判断，选择最符合被评估职位的关联说明来把各种职位定位于适当的级别。
二、任职资格基础知识
1、什么是任职资格
任职资格是指于特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，壹指于现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足
业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人
绩效的内部关键所于。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2、任职资格管理的目的
（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人
做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的
持续改进，以职业化的员工队伍参和国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公
司的持续性发展。
3、任职资格管理的原则
（1）以职位管理为基础。任职资格以支撑公司的业务为根本出发点，其管理、评价、提升
均以职位需要为依据。
（2）以任职能力为核心。任职资格管理的核心是员工任职能力的提升。（3）关注绩效优秀的员工。任职资格为绩效优秀的员工提供更多的发展机会。
4、任职资格和职业发展通道
任职资格和职位相结合，为员工提供了任职通道。公司任职通道为双向晋升通道，如图所示。
5、任职资格类别和等级
任职资格类别和职位类别保持壹致，但不包括操作族。
任职资格等级的设置