投资失败的例子.docx

中国很多企业在多角化战略的发展道路上都选择做一个多元化经营的企业,出发点是为了分散经营风险,但由于其没有对自身掌握的资源进行深入分析,也没有对各行业进行必要的深入研究,在对整个产业环境缺乏科学预测和分析的情况下,盲目扩张只会增大企业经营风险,甚至走上失败的道路,笔者希望以下案例能给中国企业未来的多角化发展提出一点宝贵的借鉴。案例一:太阳神的多角化战略 1987 年底,太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌,随后, 黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动,而“万事达生物健”一举获得了“中国运动营养金奖”,并得到了媒体的广泛报道。1988 年初, 生物健技术的持有人怀汉新辞去公职,投入“生物健”,将黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”(APOLLO ),当年实现销售收入 750 万元人民币。太阳神企业战略一直是“以纵向发展为主,以横向发展为辅”,即保健品发展为主,多元化发展为辅。 1990 年, 销售额跃升至 ,同年,怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的 9位高层元老,并导入当时颇为先进的 CI战略(企业形象识别系统)。1993 年,太阳神的营业额高达 13亿元,市场份额最高时达 63% 。此时,怀汉新开始了多角化战略发展之路,接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的 20多个项目,在全国各地进行大规模的收购和投资活动。短短两年间,太阳神转移到这些项目中的资金高达 亿元,但不幸的是,这些项目没有一个成为新的“太阳神”,。 1995 年底,太阳神在香港上市后, 股价直跌, 1997 年亏损 , 股价一度跌至港币 9分左右。此时,怀汉新主动从总裁位置上引退,请来哈佛 MBA 工商管理硕士王哲担任企业总裁,但不了解中国保健品行业的王哲并没有能挽救太阳神,并导致企业人才外流、市场销售继续下滑。案例二:春都集团的多角化战略春都集团的前身是始建于 1958 年的洛阳肉联厂。自1986 年生产出中国第一根西式火腿肠开始,春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国,市场占有率最高达 70% 以上, 资产达29 亿元人民币。在火腿肠成功后, 公司开始多元化扩张,依托肉制品产业,发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业,公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的 2000 万元的肉类加工企业到一个净资产达到 135亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低,与原主业之间也无任何关联,且投资时间又很集中,为后来的失败留下隐患。 1998 年,公司的经营走向恶化。公司的春都牌火腿肠从市场占有率极盛时的70% 下降到 20% 左右。春都饮品集团兼并的河南内黄县的冬夏枣茶项目已经停产,在洛阳高新区、郑州市建立的饮料厂根本就未正常生产过,一大堆用西班牙政府贷款购买的设备在车间中闲置,该项目曾投资 3亿多元,至今未见其饮品上市。公司所属的九圣集团生产的“利心牌”养命宝,在国内有一定的声誉,是一个极好的产品。但是因为公司频繁更换品牌,最终淹没在市场中,其他的所谓支柱产业也全面陷入困境。如今春都上百条生产线全线停产,企业亏损高达 67 亿元,并且欠下 13亿元的巨额