职务分析咨询方案.docx

IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
职务分析咨询方案修订版
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职务分析咨询方案
**公司 …………………………………………组将输入转化为输出的相互关联和相互作用的活动。我们知道体系是由过程组成的，即管理体系是由活动构成的，认识企业的管理就需要认识它的所有活动。所以识别企业已有的活动是职务分析的基础性工作。但由于活动有大小，是相对的概念，面对任何处事的对象都可以认为是活动，这与人的直接或直观程度有关，不同的人可以识别出不同的活动来，所以分析过程存在相当的难度，我们已经提出了一种有效的分析工具。我们所指的活动是指管理上“最小的单元”，即管理体系的最少细胞——
它将决定企业是否健康。实际上就是工作解剖，用显微镜放大，展示每一细节。用我们的方法分析很容易就明白：
?? 管理人员是否真的清楚自己的职责？
?? 职责的规定是否具有系统性；
?? 现时人员的工作量如何；
?? 人员对本职岗位的适合程度；
?? 那些地方有共性之处；
?? 重叠的活动的比例如何；
?? 是否在资源上不足或浪费；
?? 活动的集中程度，即岗位的负荷如何；
?? 处理活动的权限问题，这些权限的分布及其集中程度；
?? 现行部门的职能是否有矛盾。
这些问题展现出来后，如何调整就变得容易了。为达到有效性，这一过程需要做的工作有：
?? 明确***公司的组织结构，各部门在公司组织结构图的基础上编制部门的组织结构图；
?? 由各岗位的人员列出现时自己的职责，以便对相同岗位的职责进行比较；
?? 汇总部门的所有活动，看这些活动的总和是否与现时的人员配置是合理的；
?? 职责是否函盖了所有的活动，即所有岗位的职责应是活动的总和；
?? 在所有的活动中初步界定部门职能；
?? 将所有的活动分解到相应的岗位上，作为岗位职责的基础；
?? 统计部门所有与输出有关的活动，从而得到活动周期性规律，
?? 分析与其他部门的接口——本部们的输出应成为其他部门的输入。
??????? 比较现有的部门职能和岗位职责
经过多次实践，我们相信经过上述的职务分析后就会发现与现时的职责规定有很大的差异，就会发现有很多不合理性。得到这些差异本身就已经是一种提升。在比较的同时，我们重新明确以下的概念：
?? 职能——针对部门，职能在企业范围内是唯一的，即在企业范围内没有重复的职能；
?? 职责——针对岗位，明确业务的分工，是职能的展开，岗位职责在部门范围内是唯一的，即在部门内没有重复的职责；
?? 活动——针对职责和过程，或者说是职责和过程的展开。但活动可以有重复，也可以考虑合并。
认识以上的概念对管理人员日后的工作指导是很有帮助的，职务分析希望的正是提高管理人员的管理水平。
??????? 处理组织接口
解决管理的接口是管理的一个难题，而我们的职务分析方法却能从活动分析的结果中产生活动的分类，从这些分类中就能让管理人员了解到现时管理存在的接口问题，进而得到有效的解决办法。这过程需要考虑：
?? 涉及接口的活动的特征，如企业中信息处理方式；
?? 纵向的层级、横向的联系、跨部门团队、部门组合的要素等；
?? 信息的重要程度与层级的关系；
?? 接受信息的直接程度或间接程度
?? 报告关系，即命令链，这是一个连续的权力线，是保证公司决策和日常业务行为实施基本保证。
??????? 确定职能和职责
? 活动的分析已经为确定职能和职责奠定了基础。但在确定职能和职责之前我们还要对部门的活动汇总表进行讨论，这种讨论实际上是在部门范围内集中分析的过程，这时我们将提出经过我们总结出来的分析活动性质的一些原则。在讨论过程中
顾问将澄清很多管理的概念，参加讨论的人员根据顾问提出的分析原则将会：
?? 发现遗漏很多相关的活动；
?? 确定每一活动的责任人是否合理；
?? 使部门的人员深入了解到整个部门的运作，这也是一种有效的培训；
?? 使大家不会孤立的理解个人的职责，也了解了与自己工作密切相关的人员的职责；
?? 尽可能地填补灰色地带；
?? 发现由很多细分的活动中过去一直是没有人负责的，往往就是在这些地方出现问题，从而并为流程分析和优化奠定了基础。
? 将性质相同的活动划分为部门职能，通过二八原则确定岗位职责。同时规定：
1)??? 明确核心活动；
2)??? 职能数量与部门设置的关系；
3)??? 职能与人员数量配置的关系；
4)??? 职能与职责之间的关系以及协调。
5)??? 职责的有效表达方法；
6)??? 统一的术语。
我们将会以“岗位职务说明书”或“岗位工作