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亚洲领导变软
(发表日期：2022年06月30日)
越来越多的亚洲企业领导人，钟情参与式的软性领导风格。
Jet Magsaysay 著
假设干年前，当本刊采访谢英福〔Eric Chia〕的时候，他还是马来西亚柏，他们将不知道如何去决策。"
更为艰难的是调整对待工友们的态度。他们必须比以往更加果断，而这恰恰不是亚洲制造工人的典型特点。
考虑到上述原因，制造企业在采纳这些实践的时候，必须对短期内绩效的下降有足够的心理准备。
何时才是采纳的最正确时机？运转得四平八稳的企业有可能会发现，很难在企业里引入这些实践。因此，在经营出现波动的时候，可能也是采纳高度参与实践的一个最正确时机。如果制造企业的运营出现中断-原因也许是引进了新产品或流程，或者长期停工，这恰好是实施组织变革的一个好时机。也就是说，这家工厂更有可能接受高度参与的工作方式。
当新西兰取消了关税，导致极具竞争力的产品如潮水般地涌入国内市场、价格战硝烟四起时，Fisher and Paykel公司却因此找到了变革的最正确时机。公司必须更加富有创新精神，在这种市场状况下，不能过于强调流水线作业技能。该公司于是开始转向高度参与的、重视团队合作的流程。
以高度参与流程为目标的转型并不总是能取得成功。在日本一家大型的医疗设备制造企业，由于工人们不能或者不愿接受这种举措，转型失败了。经理层也有责任，他们没有为员工提供必要的培训，也没有全力以赴领导变革。
自我管理的作业团队
除了高度参与的工作方式之外，还有自我管理型团队〔以下简称SMT〕。SMT是指"由一些员工组成的群体，他们对一项完整的、独立的、与产成品或持续性的流程相关联的工作负责"。
实际上，在SMT里发号施令的老板少了，不仅没有了强权型领导者的位置，甚至于根本没有正式的领导。团队被赋予监控和评估自身的整体流程的职责，也要把解决问题的责任下放到团体的成员。在亚洲的一些制造企业，SMT颇为常见。
在德州仪器公司的菲律宾工厂，SMT的存在已超过十年。该工厂把管理层级从七个减少到三个。SMT的成员对生产和质量问题进行决策，安排自己的休息时间，决定由谁来操作设备。他们并不硬性规定作业时间，完全依赖工人的自觉。"SMT由10到15个人组成，"德州仪器的一位工人说，"生产任务完成的时间缩短了，大家对工作的态度也更加积极。"
德州仪器的马来西亚工厂也采用了同样的做法。该公司的网站指出："参与型的管理方式为承当同等责任的SMT提供了管理决策权，在质量和生产达标方面自主决策。随着SMT和全面质量管理方案的实施，生产率提高了三倍，产出翻了一番还不止。"
Becton Dickinson医药〔新加坡〕公司是Becton Dickinson公司在东南亚设立的第一家企业。它为建立SMT的步骤提供了一个鲜活的案例。
根据Development Dimensions International公司的报告，该工厂在成立仅仅两年之后就建立了SMT。在实施SMT四年之后，企业开始每天和每月召开会议，评估团队绩效和进行同级同事聘用〔peer hir