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格兰仕成本管理
买不来、带不走的格兰仕成本管理
格兰仕企业（集团）有限公司是以1996年微波炉些年销售额与格兰仕相当的企业投入都在几个亿。
三、伦理：诚信缔造利益共同体
因为从牙缝里面挤利润，所以格兰仕的“抠门”在外人想象中是理所当然的。为了降低成本，不少企业会采取盘剥供应商、克扣员工工资等手段，甚至以偷工减料等降低质量的方法实现成本降低。但是，在格兰仕人和它的合作伙伴们看来，格兰仕也许是抠门的，但是却绝不采取这些短视的做法。为了降低成本，格兰仕更重视建立持久、可靠的利益共同体。以采购为例。格兰仕对供应商有严格的要求，主要要求有三：一是质量要好，稳定可靠：二是价格要低，给格兰仕的价格相比于同行其他公司最低，三是服务要好，要在格兰仕周边设仓库，能够适应格兰仕对采购需求的灵活变化。这三条要求应该说很严格，尤其是服务要求又很高，价格却要求最低，确实给供应商们带来很大压力。
但是，供应商们却乐意为格兰仕供货，他们有很多体会。第一，格兰仕的采购规模为供应商提供了很大的规模基础，例如电容器的采购通常就是每个月上百万个，这为降低成本提供了最有利的条件；第二,格兰仕的付款是最好的，相比于业内某些著名企业习惯于长期占用供应商资金，到了付款期就找出各种理由缓付，实在不行了就用库存产品顶原材料款，格兰仕是到期不用供应商催，自动付款不拖欠；第三，格兰仕会辅导供应商，把自己在实践中摸索的降低成本的有效经验与
他们分享
格兰仕的经销商也是利益共同体的成员。这一点在格兰仕以降价为
主的价格策略实施中体现得最为显著。这些年，降价已经成为中国家电市场的一个司空见惯的事情，但是在处理降价涉及的方方面面利益时，家电企业很少有象格兰仕这样照顾经销商利益的。
1996年格兰仕发动了第一次微波炉大降价，降幅达到40%,为了这个活动公司做了细致的准备。提前1个星期决定下来后，格兰仕销售人员就奔赴全国各地经销商那里，协助盘库，对于确认的库存格兰仕给予了全额补水。在降价实施了1个星期后，有部分经销商发现在下级分销商的库里还有部分以前的库存，格兰仕也全部予以了确认和补水。
今天，格兰仕不仅一贯坚持这种做法，而且对经销商提出“格兰仕产品就是现金”，凡是不能出售的库存，格兰仕予以全额退款。在2000年格兰仕大举进入空调行业后，也把降价时对经销商库存予以全额补水的做法引进了这个行业，在业内形成了很大的震动。
格兰仕的这种诚信，为自己缔结了可靠的利益共同体，不仅帮助降低了成本，而且对在新市场的迅速拓展起到关键作用。包括在格兰仕历次凌厉的大降价活动中，商业都参与了降价。尤其难能可贵的是，经销商们降低了当时家电业平均的经销加价率，共同把微波炉市场做大了。
四、总结：对中国制造企业的启示
1 .“低成本、高质量、按期交货、周到服务”就是核心竞争力。虽
然很多人对格兰仕的产品单一等提出了质疑，但是格兰仕确实是公认的、极少数真正把产品做到既高品质、又低价格的企业之一。作为一家没有任何特殊背景的民营企业，格兰仕拥有的竞争资源有限。在中国制造业发展尤其是全球化的过程中，所谓的“机会”也是转瞬即逝，即使抓住了也不能吃一辈子。怎么才能使企业有稳固的竞争地位，