大型制造企业培训体系建设方案.docx

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大型制造企业培训体系建设方案
培训体系建设方案
一、公司培训现状、问题分析
（一）员工流动大，人力成满足员工职业生涯发展的需要；
4、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度。
（三）培训方针
1、坚持一个中心、两个基本点——即：以“员工”为中心，以“分析培训需求”和“培训效果的评估和落实”为基本点；
2、坚持岗位技能培训与专业知识培训相结合，坚持自我学习与传授培训相结合的方针。
（四）培训体系建设目标
按阿什里德模式的培训组织分析，将企业的培训体系分为三个阶段：离散阶段、整合阶段和聚焦阶段（具体特点见下表）。参照目前公司培训现状，现阶段的培训体系建设目标：从离散阶段转型至整合阶段，支撑公司发展和战略。
离散阶段
1、培训与组织目标无关联；
2、培训被看做是一种浮华或是在浪费时间；
3、培训的运作是非系统性的；
4、培训是功利性定向；
5、培训是培训人员的事；
6、培训职能只归培训部；
7、以纯粹的基础知识为主。
整合阶段
1、培训开始与人力资源的需求相结合；
2、培训与评价体系相联系，因而形成了系统性；
3、既强调基础知识，又强调其他内容，尤其是技能性内容；
4、由于人力资源需求对培训的影响，促使企业关注发展问题；
5、培训由培训人员承担，但由于培训内容范围的扩展，对培训者的技能范围要求扩大了；
6、部门经理作为评价者参与到培训与发展中去；
7、班前班后培训，代替了脱产培训；
8、培训通常是脱产的，但通过事业发展，在职培训的价值得到了正式认可；
9、培训计划更多地考虑了个人需要。
聚焦阶段
1、培训与企业战略和个人目标相结合；
2、注重职业发展，这样亦使学习成为一个完全连续的过程；
3、专家的培训内容涵盖知识、技能、价值各领域；
4、自行选择培训课程；
5、除了基础知识培训外，其他培训的选择方向通常是非定向的；
6、采用新的培训方式和手段、开放和远距离培训，制定自我发展计划等；
7、更加重视评估培训与发展活动的效果；
8、部门经理开始对培训承担主要责任；
9、培训者的职能范围扩大；
10、将学习作为一个连续的过程重新加以强调；
11、允许失败并将其视为学习过程的一部分。
（五）项目推进（详见下图）
1、制定项目运作流程和时间
2、成立培训管理小组，负责培训体系的决策工作（持续管理）
由总经理负责牵头担任组长，各分厂、职能部门负责人任组员，综合管理部具体执行。培训管理小组主要负责对培训体系搭建思路、方案审核（方案由综合管理部拟定），同时对综合管理部的访谈调查、需求调研、讲师队伍建设、课程体系建设等工作提供支持。
3、制订并完善培训管理制度（持续改善和优化）
4、培训体系建设工作的宣贯
开展对各管理团队负责人的相关沟通和学习，加强培训管理经验的沟通与交流。提升团队的培训管理意识和水平。并确定各部门新员工帮带人，并明确帮带人的职责和奖惩措施。
5、组建内部培训师团队
选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公共课程培训师和产品专业培训师；保证公司的每个部门有一名岗位技能培训师能够对课程开