《完美咨询》读书笔记.pptx

《完美咨询》读书笔记
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第1章 咨询顾问的各种其他称谓
一些定义与差异
咨询顾问是指身处这样位置的人：他们对某个人、某个群体或某个组织拥有一定影响力，但是没有直接做出改变或实施项目的权力。管理者则是指对某事。
实际工作中常见的咨询顾问与客户互动关系的情感层面包括4种因素：责任、感觉、信任和个人需求。
责任
咨询顾问要与客户签订适宜的合同，规定各自承担50%的责任。
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第2章 仅有技术是不够的
感觉
咨询顾问要牢记客户能够掌握自己的情感，也要谨记自己对客户的感觉。
信任
当提供咨询服务时，顾问可以询问客户是否心存疑虑。疑虑表达出来得越多，建立起来的信任可能就越多。
个人需求
顾问有权利通过咨询服务满足自己的需求。
总结
密切注意你自己的风格和感受，并将此作为你咨询关系的一个重要方面。
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第2章 仅有技术是不够的
咨询顾问的假设
基于所讨论的咨询方法的一系列假设：
解决问题需要有效资料
有效决策的制定需要自由和公开的选择
有效实施需要内部承诺
咨询顾问的目标
每一项咨询工作都有一套首选的目标
目标1：建立合作关系
目标2：解决问题重在治本
目标3：确保对技术或业务问题及关系问题的关注
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第2章 仅有技术是不够的
培养客户承诺：每个咨询活动的第二个目标
对咨询顾问所提出建议的内在承诺程度是部门经理最终决定其是否采取行动的基础。因此，咨询顾问必须通过咨询活动有意识地培养客户的内在承诺。
咨询顾问的角色选择
专家角色
特点：管理者被推选扮演旁观角色。
咨询顾问根据自己的经验判断并做出下一步决策，没有必要向管理者了解技术方面的细节。
咨询顾问收集分析问题所必需的信息，并且决定收集和分析使用信息的方法。
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第2章 仅有技术是不够的
技术控制问题由咨询顾问来承担。
解决问题的努力是以专业化程序为基础的，不需要任何合作关系。
双向交流很有限。
咨询顾问所要实现的目标在于解决突发问题。
问题：
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助手角色
特点：咨询顾问扮演被动的角色。
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第2章 仅有技术是不够的
管理者就如何推进工作做出决策。
管理者选择研讨和分析的方法。
管理者有控制权。
合作并非是真正必要的选择。
双向交流是有限的。
管理者具体说明咨询顾问需要实施的变革程序。
管理者的任务是近距离判断和评估。
咨询顾问所要实现的目标在于应用专业知识使系统更加有效。
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第2章 仅有技术是不够的
问题：
如果管理者评估有误，行动方案无法奏效，咨询顾问就成了替罪羊。管理者可能会误把咨询顾问争取时间来验证管理者评估的要求看成是对他们经验或权威的质疑。
合作者角色
特点：咨询顾问与管理者在工作中互相依赖。
决策制定是双边的。
双方共同进行资料收集和分析。
控制问题是讨论和协商的核心。
合作是基础。
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第2章 仅有技术是不够的
沟通是双向的。
通过讨论和协商明确实施责任。
目标是解决问题，重在治本。
问题：
倾向于和专家顾问合作的管理者认为，合作开展工作无关紧要，甚至还在拖后腿；倾向于与助手顾问合作的管理者认为，合作就是一种反抗行为。合作开展工作也会占用不少时间。
合作与“握手”的恐惧
害怕与客户握手的其中一些原因在于，与客户联系过于紧密会淡化并混淆你的专业技能。
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第2章 仅有技术是不够的
为了承担50%的责任，咨询顾问会被迫对自己的专业技能有意无意的保留。
无论何种专长领域，咨询顾问对咨询过程的管理方式都会很大程度地影响客户对其专业技能的应用。咨询顾问与客户合作得越多，方案被实施的可能性就越大，即使在咨询顾问离开之后。
筹划客户参与——循序渐进
我们把实施变革之前的阶段称为事前准备，这包含12个具体步骤。
第1步：界定初始问题
第2步：决定是否继续推进项目
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第2章 仅有技术是不够的
第3步：选择研究的维度
第4步：决定谁参与项目
第5步：选择方法
第6步：开展调研
第7~9步：筛选资料并有效利用
第10步：结果反馈
第11步：提出建议
第12步：制定实施方案
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第3章 完美咨询
要诚实可信
在客户面前表现得诚实可信意味着你需要将自己在咨询过程中的经历转化为语言，以便在工作中与客户分享。这是与客户构建良好合作关系的最有力方式。诚实的行为会建立彼此间的信任，加强咨询顾问对客户的影响力，有助于完成对客户的承诺，还能让问题变得简单。
完成各个阶段的要求
项目签约