《提高团队战斗力》.ppt

提高团队的战斗力
刘焕明
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成功的主管既要像擅于撮合良缘的媒人，能把适合的人安置在适合的位置；有时还要像热情的啦啦队长，不时替部属打气。
要冒险！生命就是冒险。走得最远的人通常都是愿意做及敢做的人，但求“安稳”的事情给搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。”
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死死抓“权”不放的恶果
不想授权的可能原因：
a、他能够符合我的标准吗？
b、对方万一表现得比你还好时该怎么办？搞不好有一天你就会被“做”掉了。
c、那我不就什么事都没得做了。
d、我实在没有时间教别人！
e、没有合适的人选。
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“授权”利已又利人
只要善于授权，你和部属都可以互得其利，缔造一个“双赢”的局面。好处：
a、你将会有更多时间去处理一个主管该做的事情。
b、是栽培部属的最好方法。
c、可有效提升部属的工作士气。
d、能带给部属相当的成就感。
e、能加重部属的责任感。
f、能营造出一种更人性化的工作环境。
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g、不会再让部属以“台下观众”自居。
h、能赢得部属发自内心的尊崇。
I、可大大提高团队的工作效率。
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你做到了逐级授权吗
回答下面的问题。
应该在哪些方面加强呢？
逐级授权的技巧
授权艺术的精华----
a、在“独揽大权”与“无为而治” 之间求取最佳的平衡点。
b、只要时机得宜，即要释出部分权力。
c、授权时，要考虑以下程序：
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分配给部属比较长期的工作。
挑选合适的授权对象。
衡量一下工作量是否过重。
和当事人面对面沟通，详细地解释这件工作的内容、重要性，以及为何要授权给他，并征求其意见。
为当事人施以必要的训练，直到双方都满意为止。
确立一套监控进度的程序。
给予适度的权限。
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哪些事情可以授权
可以分配给部属的工作：
a、可以提高部属办事能力的工作。
b、必须是一件完整的工作，而且有明确的责任归属。
c、有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。
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另一方面，下面的工作不应授权部属去做的：
a、只有部门主管本身才能过问的事务。
b、不是一件完整的工作，不易分清责任归属。
c、很简单而琐碎的例行性业务。
d、需要召开会议才能决定的事务。
检查一下你的授权能力。
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三、意愿是工作的启动器
如何寻找工作动机
工作动机大致归纳成5个步骤：
a、确定工作职责
b、有无改善空间
c、及时辅导员工
d、自行设定目标
e、调整员工的工作态度
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员工最看重的是什么
你知道那些是员工们在工作中认为是最重要的因素？
a、受到上司的尊重
b、工作有兴趣
c、做好工作能受到肯定
d、培养技能的机会
e、上司乐意听从你的改革意见
f、有机会发挥创见，不必一定奉命行事
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意愿会改变一个人
业绩和工作意愿是成正比的。在工作情绪高昂的地方，经常可实现别人认为不可能的事情。
意愿是无限的，如果充分发挥，人自然就会朝好的方向走。而想使管理“自动化”，那么对策只有一个，即致力创造动机。
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设定有魅力的共同目标
设定有魅力的共同目标，以激起组织成员的工作意愿。
找出妨碍工作的问题所在，并且以提高大家的工作意愿为前提，设定一个共同的目标。
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要当“台风眼”
在台风的中心，有个所谓的“眼”，以这个眼为中心，大气以很快的速度回转着，并且卷入一切东西向前进，同时产生很大的能量。
使员工产生意愿，创造动机，同时形成有活力的工作场所的，就是干劲。干劲创造动机。
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请愉快地工作到10时，那么，时间将会顺利快速地过去。
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四、有效率的命令传达方式
如何作出高明的决策
人生中布满着无数的抉择，每天都在考验我们的智慧。
在管理决策这方面，人们最常犯的错误就是只一味强调要找出正确的答案，却忽略了要先定位出真正的问题所在。
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1、决策的类型
a、与“事” 有关的问题
b、与“人”有关的问题
c、与“钱”有关的问题
2、按部就班作决策
a、定出目标
b、收集资料
c、衡量后果
d、择善而从
e、即知即行
f、虚心检讨
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3、衡量轻重缓急
4、将决策事务授权给部属