愿景分析-课件.ppt

“打造中国最强最大的健康医疗集团”愿景分析
（内部研讨用）
1
提出这个愿景的背景是什么？
为什么提出这个愿景，而不是别的 ？
愿景的内涵是什么？
这个愿景的目标体系是什么？
实现这个愿景的战略是什么？
2
，是健康旅游、纪念中山、休闲体检的营销资源
5
为什么要做最强最大？
定位需要：特色之后，必争一流。
“第一品牌的税前投资收益率是第五或更靠后品牌的三倍”（营销战略盈利能力数据库，PIMS，对3000家企业研究结论）
竞争需要：不强，不足以做大；不大，不可能久强。
立足做强，志在做大。
资源需要：中近期的17亿资金，不大无以施展。
以此资源整合人力资源、病源资源、合作者资源。
品牌需要：要做一流，在强势与规模上必有诉求。
领导心志：雄韬大略，非池水可容纳。
6
愿景分析之三：内涵解析
健康医疗
病理医疗服务为基础
康复、保健、美体、疗养、健康度假、健康教育与咨询等结合病理、生理、心理的服务内容为核心
人员培训、医疗科研中心、医疗信息化中心为辅助
以营销管理（品牌）、人力资源、财务管理、资本运作、质量管理为灵魂
以医疗为基础，以综合性的健康服务为特色
7
集团
以人民医院为近期“孵化母体”，以医院管理公司为“运作枢纽”。
未来集团，是规范化股份制公司
未来集团，将有若干上市公司
人民医院是未来集团的一个经营单元
未来集团，在医院板块中包含有盈利性和非盈利性医院两种
未来集团，除了医院板块，还有康复中心、保健中心、美体中心、健康度假中心、疗养中心、教育中心、研发中心、信息中心等利润主体
未来集团将以事业部形式展开运营，有健全的战略管理、人力资源、营销管理、质量管理、财务管理等职能本部。
8
最强
强，是指竞争能力
强，包括医疗质量、服务水平、管理机制、经营能力、品牌5个方面
医疗质量强：在接纳的病例上提供在全国范围内技术一流、医疗效果一流的质量产出。
服务水平强：理念/行为规范/客户心理感受/环境/配套设施等方面提供全国范围内一流的服务产出。
管理机制：集团管理、各事业部、各业务单元有高效的运作机制、人才激励机制。在全。
经营能力：战略方向、战略优势、资源配置水平具有最合适性、最有效性。在业内具有领先水平。
人才一流：具有一批在医疗技术和经营管理方面具有的人才队伍。
9
最大
规模一流：在健康服务板块（康复、保健、疗养、健康度假、健康教育）方面，在业内具有一流规模。
服务项目最全：健康医疗服务项目在业内是最全面的。
经营绩效：在同类经营内容（以健康服务板块为主）上税前收入最大。
打造
创新：服务内容、经营机制、发展规模上敢为天下先
跳越发展：利用资本杠杆，有效整合现在人民医院内外部资源，甚至国内外资源，在借鉴国内外发展经验基础上后来居上，快速发展。
经验与理论结合：行业感悟与专业管理咨询结合，以规范的卓越管理作为发展内核，避免快速扩张的内虚和弯路。
精练
10
集团的消费者在哪里？
中山及附近：普通疾病，康复，教育
珠江三角洲：专科疾病，康复，保健，美体，教育。对集团成员医院有普通疾病。
国内其它地区：专科疾病，康复，保健，美体，健康度假，疗养。对集团成员医院的普通疾病。
港澳台华侨：慢性康复疾病，专科疾病，健康度假，疗养。
世界其它地区华侨：健康度假，疗养。
世界其它国籍：健康度假，疗养。
健康论坛，中山故居旅游揉进去，健康基地，文化，三个为什么选择中国、三角洲、中山市。全球华人资源。健康城的高消费。对两岸统一的作用。。消费者按医疗和健康分类；健康按高端、低端分类，按国内、国外，华侨、其它。了解参观中山故居的游客分类。以健康基地促中山品牌的充分提升。
11
集团的竞争者在哪里？
医疗业务：大型医院，专科医院。
健康业务：疗养中心，度假胜地，康复中心，美体机构
综合业务：健康医疗集成的竞争者目前还没有大的机构成为竞争者。
12
集团的核心竞争能力是什么？
世界级卫生环境城市
国父故里的旅游背景
比邻港澳的旅游资源
以医疗为基础的全方位、现代的健康综合服务理念
独特设计的健康消费模式
顾客满意度导向的的全
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愿景分析之四：目标体系
目标项目
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
总收入，亿元
4
6
8
10
12
15
18
20
业务模式目标
小榄医院
健康基地规划
第2家合资单位
健康基地建设
新门急诊投用
健康基地部分投用
第3－5家合作单位
健康基地规范运作
第6－10家合作单位
健康医疗集团规模效益凸现