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第三章企业组织咨询
第一节企业组织咨询概述
第二节企业组织咨询的基本内容
一、管理幅度与管理层次关系咨询
二、直线与职能参谋系统关系咨询
三、集权与分权关系咨询
四、职能管理关系咨询
五、部门划分合理性咨询
六、组织结构类型适用性咨询
第三节知识经济下的组织创新
一、直线职能制组织结构的兴衰
二、相应的组织变革——组织柔性化
三、二元系统——稳定和柔性兼顾
第一节企业组织咨询概述
一、案例描述
A公司是一家以软件开发和系统集成为主要业务,年产值超过10亿元人民币的民营高科技企业。现有员工2000余人,拥有包括上市公司在内的国内外二十多家分(子)公司。
客户存在的问题除了在发展方向上,公司缺乏明确的战略目标定位,老产品市场趋于饱和,新业务发展处于试探中,缺乏明确的业务重点及新业务规划;就是在内部管理上,组织结构设置和调整随意性大,因人设岗,组织效率低,管理跨度小,沟通不畅,造成员工效率不高,企业凝聚力不足,人员流动率高,尤其是技术骨干流动率大。
二、企业组织咨询的概念和任务

是对企业经营目标、业务活动、经营现状和现有组织结构在进行充分分析的基础上,针对现有组织结构的不足,拟订出改进方案,以达到充分利用企业资源、提高管理效率,实现企业经营目标的目的。

系统性:从组织整体出发,处理各个局部及其关系
实践性:注重组织的沿革和连续性

管理体制
组织机构
组织运行规则—流程设计、制度设计、组织文化
三、企业组织咨询的程序和方法
(一)了解企业任务及相关概况

、销售收入、实现利润等情况


,特别是管理人员


——形成对企业概括性的认识,并对企业任务认识及企业任务分解进行诊断
(二)调查企业组织运行现状

、相应管理幅度




、中、基层对组织问题和组织变革的看法和设想
(三)确定组织问题,分析原因

对企业任务分解的合理性做出判断
、任务的协同分析

对整个企业组织的权力分配情况进行分析,看各个职位权力与相应所承担的任务、所需做出的决策是否适应


根据企业任务和职位标准对企业现职管理者承担现职工作的能力和潜力进行评价,也可以考虑是否修改职位标准
(四)提出组织变革方案

人员调整为中心
——或者调整人员,或者改变其工作方法、态度与作风,通过人员调整改变集体行为,取得变革效果
组织变革为中心
——或者改变组织结构或部门设置,或者改变组织运行方式或机制
系统变革为中心
——两者结合的方式

巨变式
即一举打破原来的组织格局,断然采取全新的组织。风险很大,易产生极大的震荡、阻力甚至破坏
改良式
即在原有组织的基础上进行“小改小革”,以期逐渐过渡。风险较小,但组织改进缓慢且零敲碎打,收效往往不大,尤其不能解决组织存在的根本性问题
巨变但循序渐进式
即有计划有步骤地实现组织根本变革。志在改革,但不急于求成,讲究各个击破
(五)方案实施指导

加强舆论宣传,通过说服教育求得最大支持,减少变革阻力

推进机构调整、人事调整和制度调整。此阶段冲突最激烈、压力最大,应注意:
(1)不可轻易动摇; (2)稳妥扎实; (3)及时应变

机构易变,但原有的价值观念、行为规范、传统习惯很难一次彻底改变。因此应及时采取多种手段不断强化新的心理状态、价值观念和行为规范,巩固稳定新的组织运行机制
第二节企业组织咨询的基本内容
一、管理幅度与管理层次关系咨询
——总趋势:扁平化,业务重组化,小组化
二、直线与职能参谋系统关系咨询
三、集权与分权关系咨询
四、职能管理关系咨询
五、部门划分合理性咨询
——按功能、按地区、按产品、按用户
六、组织结构类型适用性咨询