企业进行班组目标管理的重要性.docx

2
企业进行班组目标管理的重要性
　一、建设班组目标的缘由
　　一个明确的，行之有效的目标，是全部进展的开头点，更是实现胜利的奠基石。"一个确定的目标是有所成就的起点。'这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业详细，在现场管理中，肯定要留意对这一原则的运用。可以这样讲，没有SMART也就失去目标管理的内涵。为什么这样说呢？困为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化处理，要求各种指标具有完全的可操作性和可评估性。我们有时会在工作现场看到悬挂着这样一些大幅标语："平安重于泰山！'"肯定把质量搞上去！'但是你一问员工：平安的详细标准有哪些？回答是：就是别出事呗！那质量的标准呢？就是少出次品呗！这不行，标准肯定要详细，或者说，我们的目标能量化的就必需量化，即使是难以量化的，也要把结果描述出来。
4
　　其次，目标的设定应当既具有先进性、挑战性，同时又要具有可行性。没有先进性和挑战性就失去了激励作用，等于没有目标；但是又不能把目标定得没边，无法实现，还要考虑到可行不行行。我们把这个原则叫做"让小孩跳起来够桃'，太高或太低都不合适，应当让大家经过努力一跃能够实现。因此我们既要强调队伍能打硬仗，但又不能蛮干，强迫部下做根本做不到的事！由于这样会使部下产生严峻的挫折感。留意：严格意义上的目标管理，其目标不是上级强加的，而是由员工与所属领导共同制定的，目标的达成是员工自我管理的结果。目标管理的核心是让员工自己管理自己，发挥员工的乐观性。
　　第三，要客观分析实现目标的边界条件。什么是边界条件？就是实现目标必需具备的基本条件，包括可能消失的风险。比如依据《生产任务单》的要求对人员、设备、物料、技术力量、能源等进行测算，任何不能满意生产需求的问题，应尽量在开工前和有关部门沟通，并得到解决，避开误事。边界条件我们又称之为底限原则，它是我们达成目标的基本前提，否则就是不顾条件地蛮干。比如现在有些地方的所谓献礼工程，为了在某某日子之前肯定完工献礼，结果活儿是完成了，但成了"豆腐渣工程'。因此原则比目标更重要。这一点已经被很多实践所证明，由于原则是我们最基本的目标。
5
　　二、目前班组目标管理的状况
　　第一，作为班组长，是否意识到班组进展的重要性。
　　一个企业进展潜力和空间把握在高层领导高瞻远瞩的决策中，而企业班组的进展则是挖掘进展潜力的先锋队。因此，班组的进展直接影响到企业整体实力。那么班组长是否意识到进展班组就是人为因素。据我调查分析得出的结论，企业将近96%的班组长是能够清晰的知道进展班组的重要性。在上级的领导带领下，班组内全部的成员共同努力工作，遵守企业规章制度，坚持四大创新机制，使班组内部形成人人争先进的工作氛围，尤其在工厂内部争创"优秀班组'称号。目前，工厂内部各个部门渐渐形成一种内在的奋斗景象。很多员工利用这次企业停产检修的机会，自己主动去其他部门学习各种设备操作学问。
　　我认为，思想打算行动。有了班组进展意识，那么必定会有其行动的方针。
7
　　其次，是否依据上级目标建立合适自己的班组进展目标。
　　有目标，并不代表会胜利。第一，在企业中，班组长依据企业年度进展目标及上级目标来进行分解相关工作任务，来确定班组的生产目标，任何事情必需有一个明确的方向指引，才不会在日后的工作中适应自己的工作重心及个人价值意识。其次，充分了解自身班级组的状况。对员工各方面的技能有非常深刻的了解，并且能够有较好的沟通力量，与员工能够和谐相处，在必要的时候，要一呼全应的局面。第三，与员工共商目标，班组目标的执行人是员工，那么班组进展目标必需充分得到员工的支持。制定出合适班组成员各项欲望所需的目标，但其方向要与企业战略方向是全都的。通过调查显示，100%的班组长主动的依据企业年度目标及上级的目标建立相关适合班组进展目标。这说明我们企业的班组长都有自身进展要求，并为此不断的努力。
　　第三，目标是否经班组成员全都通过才生效，班组长以身作则，带好领袖作用。
　　一个行之有效的目标，必需经执行人员全都通过才生效，由于共同的努力，其结果是辉煌的。如果有部分员工对目标有所不认可，那么目标的实现就会有重大的隐患。由于不认可所带来的危害是影响到全局的，班组内部人员较少，可能某个班组员工就会破坏整个班组进展目标，就会要求班组长做好充分沟通工作，在企业中有这样的现象，有些班组对于目标的建立都是口头的承诺，没有做好方案，也没有标准可循，这就导致其续放达不到预定标准。我认为，在班组里，班组长要召开一年一度的方案合同会。对于班组所制定的目标，要适应全体成员的进展倾向，并满意成员有关的欲望。例如，利益欲望，升职的欲望，当全部的成员赞同班组目标之