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岗位评估思路
一、岗位评估的步骤：
组建标杆岗位评委：高管层挑选标杆岗位：每个职能部门、每个管理层次选择一个代表性岗位
A.
总裁、执行总裁、总裁助理
B.
财务部门：总监
核算中心：主任、总帐会计、费用会计、车间核算员
C之一：
在某技术或职能领域为经营单位的政策和实践提供专家建议或专业服务，
例如高级的创意设计人员、投资与战略分析研究人员等。或是
负责管理高级职技或专业/管理职位的人员，例如，下属具有管理职责或对
下属知识技能要求较高的部门的负责人。
水平6
高层战略性管理职位：本职位负责某一个以多样化、复杂性和自治权限为特征的主
要战略性职能或经营单位。
因素4
人际复杂性
解释
评估本职位在必须问他人交往时最常见的方式和水平。
水平1
本职位基本上只要求在本部门内部与主管和问事有所接触，目的是有效地接收和传
递信息。例如，程序员、电脑设计员等。
水平2
界于水平1和水平3之间。
水平3
本职位必须经常与部门外部的人员接触，提供或获取信息。能够清楚的表达自己的能力是重要的。例如，行政事务管理、前台接待等。
水平4
界于水平3和水平5之间。
水平5
本职位必须经常从他人那里寻求合作，说服或影响他人。任职者必须发展关系，说服他人解决问题，改变人们的想法，或直接获得客户满意。这个层次通常包括那些需要分配和检查具他员工工作的职位。例如，项目组长、供应单位的管理、小型部门的经理、客户服务人员等
水平6
界于水平5和水平7之间。
水平7
本职位要求用熟练的人际交往技巧来应付敏感的人际交往场合。激励他人，谈判，洽谈合同，劝说和取得他人的合作，这些都是本职位永久和根本的一部分。那些负有发展、激励、评价和奖励其他员工等职责的岗位通常也要求有这一层次的技巧。例如，较大部门的员工管理、项目负责人、高级的市场人员、参与法庭辩论的律师等。
水平8
界于水平7和水平9之间。
水平9
人际交往技巧对E得希望的结果至关重要，而成败与否取决于任职者激励或说服
他人的能力。本职位要求有一个性或对抗性的环境（在〔企业〕内部或外部）
中领导谈判的能力。例如，大型项目的负责人、对企业经营至关重要的业务的洽谈
者。
因素5
（职位所需的）知识技能
解释
是衡量任职者从事本职位工作所应具备的知识技能范围与水平，同时包括任职者获
得这些知识技能的教育和经验水平。知识技能的水平是一个职位上的任职者胜任工
作和提高工作绩效的基础。
水平1
具备从事简单的、常规的或重复性的工作任务的知识与技能，可以按照逐步的指导开展工作。基本不需要相关的培训或者工作经验，可以在数天内掌握所从事的工作任务。这类工作需要基本的理解、沟通、表达、协调、计算、阅读、书写等技能。
水平2
界于水平1和水平3之间。
水平3
掌握基本的或常用的规则、程序，并运用这些规则和程序从事常规性的工作，或者
具备操作特定设备的基本技能。这些知识和技能可以是在专门的职业教育培训中秋
得的，并需要几周到几个月的实践经验作为补充。
水平4
界于水平3和水平5之间。
水平5
掌握某一专业领域内的标准化规则、程序，并熟练运用这些规则和程序完成某一专业领域内典型性的工作，或者具备熟练操作特定设备的