十人以下小团队管理手册.docx

十人以下小团队管理手册
2
十人以下小团队管理手册
一个团队只有主管自己最努力是没有用的。如果主管对下属的工作感到不满意，如果下属对主管的指导有意见，那归根结底只能说明主管在用人方面做的还不够。
在下属少于十人的小团队中实现与否，不与人事考核或员工评价挂钩。
如果是内部沟通顺畅无阻的组织，可以改用培养能力开发型目标管理，而追求进一步发展的组织，则可采用绩效主义实现型目标管理。
总之，不深入了解目标管理的意义，就无法管理好员工。
作为一名主管，在向下属传达目标之前，一定要先和经营者进行沟通，充分了解他设定的这个数值所代表的意义。让下属意识到目标等于定任务，定时限完成规定的数值也是主管的工作之一。为此，你还要具备读懂损益表和资产负债表的能力。如果主管自己都希望目标只是说说而已，那不用说问题就更严重了。
另外，传达目标的过程中，别怕扮黑脸，向下属传达正确的观念，是身为主管应尽的职责。
| 最大限度的发挥每个成员的强项
6
要用1+1>2，就要最大限度的发挥每个成员的强项，同时避免他们的弱项给团队造成负面影响。
主管的工作就是发现谁擅长什么，不擅长什么，并据此给每名下属量身定制合适的目标和职责。如果主管切断成员间协作关系以求激发员工之间的竞争意识。但这种做法，不仅激发不出竞争意识，加大员工间的距离，搞不好还会削弱员工的工作热情。
| 扩大公司目标和个人，下属目标的重合度
如果下属的价值观和公司的发展方向截然不同，那么所有指导的工作就都是在浪费时间。反之，如果所有队员都采用同一种方法，整个团队就会单一或失去灵活性，难以应对突如其来的变化。所以从经营的角度来看，多种方式共存，反而是一种更为理想的状态。
人生就是一个选择的过程，或者选择不能完全满意的现状，或者选择充满不安的未来。作为主管的你，有必要让下属明白这个道理，当你发现下属的人生规划和梦想与公司的价值观相差太多，首先要指出这个问题，如果员工仍然坚持自己的人生规划，那么劝她离职，也是主管应尽的职责。
| 应对变化，及时调整并说明
情况有变时，主管必须当机立断，迅速调整方向，并向下属说明自己的想法，让下属感到不安的，主管不是称职的主管。
身处这个世事变幻莫测的时代，我们不能再固守过去的观念，不用担心朝令夕改，也就是说，如今的领导者不能再因为顾忌朝令夕改而畏首畏尾，犹豫不决。相反，面对变化不能采取立竿见影的应对措施，一味的含糊其辞才是主管必须避免的做法。
7
即使无法指明新的方向，至少也应该暂时维持工作，继续向前运行。即使之后发现方向偏差，那么到时再做调整也不迟。
主管需要在每次情况发生变化时，向下属作出解释，应该让下属明白为什么会发生这样的情况，为什么要做出这样的调整。一些主管在没有获得具体信息之前，无法向下属进行任何说明和指示，这样的主管更容易失去下属的信任。
| 眼光放长远，心态放平和
像家长一样守护下属。当上主管后，就不能像以前一样，只顾自己手头的工作，还必须要支援和管理下属，为此主管不能与下属处在同样的水平，要比下属站得更高，看得更远才行。站在比下属更高的高度，以更加广阔的视视角，观察下属看不到的事物，然后再把自己见到的情况告诉下属，这就是主管应该做的支援工作。但凡成功的人，都能站在比现在所处位置更高的高度看问题，而且高出两级就比高出一级的效果更好。
居高临下的姿态要不得，人在受到比自己地位更优越的人的评判时，很容易感到抵触，如果沟通时总是一副居高临下的态度，下属是不会愿意在你的手下工作的。
能力强，加工作卖力，在加上针对中间事项的恰当措施就等于好业绩。主管应该时刻生产触角，预测所有可能出现的中间事项，并迅速制定对策。为了达到这种状态，主管不可忽视，平时信息收集工作，一定要不断的开阔视野，打磨自己的判断能力。公司内部的信息自不必说，还要广泛摄取有关行业和社会趋势的各类知识及信息。
支援下属，提高干劲和自信。
| 不让下属感到被支援
8
通常来讲，人在以下四种状态下会增加干劲:
-- 第一种是自我重要感提高及自己在团队中的价值得到认可时
-- 第二种是自我能力感提高，既感到自己很能干时
-- 第三种是自我好感度提高，认为别人只要了解自己，就一定会喜欢上自己时
最后一种是当自尊心得到满足，即感到评价自己的力量，使现实中的自己更接近理想中的自己时，此时人会变得非常积极，干劲也会随之增加。
因此在工作上帮助下属时，如果让他过于明显的感到自己在被支援被帮助，她可能就会觉得没有别人的帮助，我什么也做不好，导致无法自我肯定，工作中也提不起干劲，理想的支援。是尽量不让下属意识到自己被人帮了一把，而是让他觉得是自己发现的，自己解决的。当然，每名下属的能力参差不齐，想必也会有必须手把手教的情况，但