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索尼再造
乐天舒 随着传统产品的优势渐渐远去,全球战略重组计划已经开始。

索尼曾经站立在世界消费电子业的顶峰,也曾经用自己的产品创造了一个又一个奇迹,改变了人们的生活方式。然而时至今日,索尼业绩大面积亏损,品牌价迟缓。
技术方向失误
索尼的过去是辉煌的,无论是产品还是理念,都能称得上是称霸世界消费电子市场的王者。凭借创新技能,索尼孕育出一个又一个充满锐气和独特的创新产品,从口袋般大小的晶体收音机到Walkman、CD、特丽珑彩电……依靠独特理念,创建了一个又一个全新的市场,从日常电器市场,繁衍出小家电风光……索尼也因此收入颇丰,以至于以“技术领袖”自居。创始人井深大甚至“傲慢”地说,“让我告诉你们我的哲学,索尼成功的关键就是从不跟在别人后头,这对商业和科学技术也是一样”。
的确,曾经的索尼确实从不跟在别人后头,可是现在呢?电视机业务的匮乏就是当头一棒。当平面电视成为主流方向的时候,索尼已经失去了大片市场,准确的说是市场遗弃了索尼。反应慢一步的索尼奋起直追,但不再是主导市场的技术领先者,而且几乎是在盲目的追随对手们已成功的产品设计。以中国彩电市场为例,以创维、康佳、TCL、海信为主力的彩电兵团已成为平板彩电新宠,并占据中国绝大部分市场份额,加上松下、LG的强势,索尼落后的CRT根本没有立足之地,即使在日本本土,索尼的遭遇一样尴尬。
早在1994年,时任索尼常务董事的出井伸之就发现索尼处于“高原期”:一方面索尼的规模越来越大,但是效率却无法跟上规模迅速壮大的速度,呈不断下滑的趋势;企业内部的信息交流不够,重复投资和重复研发很多;硬件销售的利润率不断下滑,跌至10%以下。
索尼试图控制传输的网络以及传播的内容,通过索尼独具特色的网络应用平台,将索尼的各种商业、产品、服务统筹联接起来,为此索尼成立了网络应用及内容服务公司,希望改变以往索尼只销售电子产品的现状,而希望通过提供内容服务赢利,实现从产品提供者转变为内容提供者。索尼到底要做什么?品牌正在渐渐失去吸引力,除非索尼公司要转型为一家信息在线和娱乐公司。
10年前索尼公司提出,通过软硬件与内容的集成,打造新的消费模式,它甚至还收购了全球影视企业,获取内容资源。那时,索尼“随身听”曾红遍世界。但之后几年,苹果iPod很快将它打败。
战略调整反衬出索尼此前的被动。索尼音乐播放器被苹果iPod战胜后,它虽然已重塑起游戏机业务,但至今也没能摆脱微软、任天堂老对手;而其主力事业电视业务,更是被三星遥遥甩在后面。
转型的步伐
随着经济的急剧恶化和日元的持续升值,索尼在主战场上严重受挫――其海外市场遭受了需求的急剧缩减。这一次,该电子业巨头正面临着前所未有的困境。
2009年2月,索尼公布重组计划,将索尼规模最大的电子业务分成两块:消费产品及设备集团,包括电视、录像设备、数码相机业务,这是需要降低成本的业务部门;网络化产品及服务集团,包括游戏和产品,还包括个人电脑和移动电话,主要是与网络相关的业务。
在经历了2009年大规模的重组计划后,目前索尼接连重磅出击,一口气发布了包括11大系列的26款液晶电视新品,欲夺回在中国家电市场的老大地位。除了继续保持大尺寸的攻势,索尼还调整了策略。一方面,推出了在价格上颇