华为企业文化.docx

华为企业文化
HUAWGI
华为企业文化-华为的“狼性”企业文化
编辑本段回目录
华为非常崇尚“狼”，认为狼是企 业学习的榜样，要向狼学习“狼性”， 狼性永远不会过时。任正非说：发 展中的企业犹如一只饥饿的野狼。 狼有最显著的三作为一个应聘华为公司市场部的毕业生，华为面试的主要内容就会 涉及到该生对营销理论的掌握程度、个人心态、基本的业务素质。华为希望挑选一个有理想 能吃苦，能够尊重别人且能自重，且谦虚能容纳别人的人加入他们的团队。 面试会有好多次数，因为一个面试官不可能对应聘者进行完全的了解。对于销售人员的面试 来说，一般开始的时候面试的是专业知识方面的，面试官也是华为招聘大军中的市场部抽调 过来的人。接下来的面试是有关个人素质方面的，面试官主要是人力资源部的专家。最后环 节的面试官是市场部里的中高层人员，他们拥有最终的决定权。
整个面试过程要持续2-5 天，有的可能更长。应聘者需要有耐心，还要做好充分的准备。 校园招聘第四步：公司考察和宴会 面试合格的应聘者会被招聘人员组织参观华为在本地的公司，或者被邀请到一家星级饭店洽 谈。在此过程中，应聘者可以更加深入的了解华为，而华为也希望自己可以表现得非常优秀。 从而吸引那些优秀的学子加盟华为。这个环节一个必演节目就是现场签协议。华为要在竞争 对手招聘之前就要把人才圈到自己的怀里，不给竞争对手任何喘息的机会。
闯过以上四关的毕业生，只要不发生什么意外，他们就能在毕业之后带上毕业证、学位证、 派遣证到华为公司报到。
第三招：魔鬼培训
进入华为的新员工都要接受华为的 培训，对于新员工来说，华为的培 训过程就是一次再生经历。华为已 经形成了自己的培训体系。在深圳， 华为有自己的培训学校和培训基 地。华为的所有员工都要经过培训， 并合格后才可以上岗。华为也又自 己的网上学校，通过这个虚拟的学 校华为可以在线为分布在全世界各 个地方的华为人进行培训。
华为的培训有如下特征：
1） 培训成为一种习惯。培训不再是 在新员工入司或出现问题后的救火，培训是业务员掌握技能的手段，培训是业务员胜任营销 工作的必须，培训是企业提高业务员受雇能力的责任。
2） 培训系统化，有专门培训岗位和培训师，培训有计划。培训不再是拾漏补缺，不再是临 时的安排；公司将按照计划有条不紊地开展；另一方面，组织建立内部培训师队伍，并拥有 外部智力支持机构和培训师队伍。
3）培训成为一种投资。大多企业把培训当费用，而且，绝大部分企业没有培训费用，更不 用说预算，预算是培训有保障进行的前提。在华为，培训不再是费用，而成为企业寻求发展 的一笔投资。华为每一年的培训费用高达数亿元。
4）华为培训的教材自己编写。主要有《华为新员工文化培训专题教材》 ， 《优秀客户经 历模型》 ，还有有关华为产品和技术的培训各种材料。教材自己编写，习惯从实际案例中 提炼出思想，使得教材方便于教学。
5）培训的效果有严格考核评估。绝大部分企业在讲师培训结束后，既不考试，也不评估。 华为十分重视培训效果的检视、考核和评估。新员工在进入华为公司前进行系统培训，培训 后要进行严格的任职资格考试，只有通过考试的业务员才会被录用。另外，培训的结果与晋 升、加薪相挂钩，纳入组织考评体系。
华为培训主要有 3 种，上岗培训， 岗中培训，下岗培训。而且这三种 培训是一个体系：
1、上岗培训 接受上岗培训的人主要是应届毕业 生，培训过程跨时之长、内容之丰 富、考评之严格，对于毕业生来说 这样的经历是炼狱，这样的培训又 称“魔鬼培训”。主要包括分军事 训练、企业文化、车间实习与技术 培训和营销理论与市场演习等三个 部分。
2、岗中培训 对于市场人员来说华为的培训绝对不仅仅限于岗前培训。为了保证整个销售队伍时刻充满激 情与活力，华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地，持续地对员工进行充 电，让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。 主要的培训形式是实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形 式，传统教育和网络教育相结合。通过培训提升销售人员的实际能力，保证了一线的市场销 售人员具备持久的战斗力。
3、下岗培训 由于种种原因，有一些销售人员员工不能适合本岗位，华为则会给这些员工提供下岗培训 主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位，华为则会给这 些员工提供新职位的技能与知识培训，继续帮助他们继续成长。
I
华为企业文化
第四招，制度化用人 经过魔鬼培训的业务人员，基本上 具备了业务人员的基本素质，缺乏 的就是实践经验。华为这个时候把 通过培训新销售人员直接派往华为 分布在全球各地的分公司或办事 处，让他们在市场一线展示自己的 才华和接受实践的改造