生机在风雨之后萌发.doc

生机在风雨之后萌发
江天伦 刘欣然 经过“十五”的发展,海南省经济实现了从恢复性增长向加速性增长的历史性转变。但是,曾经的房地产泡沫和长期结构性产业贫血的影响还隐隐作痛,社会信用环境和法律体系还有待完善,银行的风险管控能力还有待
加快发展,追赶全行步伐

海南省分行清醒地意识到,虽然扭亏为盈了,但它只是向更高的目标迈进的第一级台阶,后面的路更难走。必须紧紧抓住经营中出现的有利转机,让员工更清醒地认识到这仅仅是个开始,不能有丝毫的松劲。2003年初,省行党委在全省分支行行长会议上适时地提出了新的口号“加快发展速度,追赶全行步伐。”
然而,要想追上全行发展的步伐谈何容易?海南省分行的员工清晰地记得,自从1995 年海南省分行开始亏损以来,全行员工已经有8年时间不知道奖金为何物了,全行效益不好,严重影响到员工的收入和员工的士气;海南分行的员工至今记忆犹新,到 2001年底,海南省分行在全国30个一级分行综合考核排名中还排在倒数第三名。在这种背景下,行领导通过算账,反复告诫全行:今后三至五年是一个非常关键的时期,是追上全国工行发展大队伍的最后机会,对全行业务发展来说是机遇与挑战并存,希望与困难同在,关键在于能不能正确认识、把握形势和机遇,采取合理的应对策略。要求各分支行一定要统一思想,统一行动,制定切实可行的自身追赶计划,有排名的比排名,无排名的比占比,包括在系统内和同业中的占比。与全省比较,先进的行和省分行机关的部门,必须自觉加压,向全国先进看齐。后进的行和省分行机关的部门,必须迅速赶上。全行由此形成共识:不发展是一条死路,低质量的发展同样是死路一条!
在这一决策思想的指导下,2003 年四个季度稳步增盈,, ,完成总行计划的344%。在25个分支行中,有21个分支行实现经营盈利。2003年海南省分行在总行的绩效考核等级中从C级提高到C++级。到2004年底,海南省分行经营迈上了新台阶。 亿元,,增幅114%。海南省分行追赶全行步伐的目标已经从梦想变成了现实。

两个文化一个都不能少

随着经营效益的好转,海南省分行的服务和内控水平不断提高,但仍然存在不少问题,而且这些问题越来越成为业务发展的巨大阻力,如在服务方面,各行或多或少地存在服务观念、服务功能和服务效率不到位的现象,服务链条连接不畅;在内控方面,各项规章制度缺少整合性,有些内控制度尚未建立或不健全,管理部门之间的衔接不充分。有章不循、违规操作的现象依然存在,而且屡查屡犯。培育核心竞争力必须从服务文化和内控文化建设着手,它关系到全行的持续发展和长治久安。
2004年中,海南省分行全行员工快步追赶全行步伐的同时,致力于构建服务和内控文化,并把它当作一项紧迫的战略任务来抓。省分行郑重地提出了两个文化建设的目标、要求、实施办法、考评考核意见,为此建立了一套考核机制。通过“两个文化”的建设,把员工的积极性、创造性引导到深化金融改革、防范和化解金融风险上来,引导到改善金融服务、提高经济效益上来,并贯穿于全部经营活动之中,渗透于业务发展的各个环节,通过锻造企业精神,凝聚全行员工的思想意志,构筑坚强有力的企业团队,全面提高核心竞争