《华为企业文化》.ppt

华为公司的商业逻辑与企业文化
整理课件
一、华为公司的简介
二、华为公司的8大企业文化
三、狼性文化的构建与提升
内容概况
四、华为公司狼性文化
向洋性文化的和平演变
整为的兴旺而高枕无忧，而是拉响了“华为的冬天”的警报。深刻地体会到任正非每时每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、坦然面对的不屈精神。华为就是在危机与忧患意识中一步步走向强大。
2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前遇到的严峻困难，并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出了华为要注意冬天。
2007 年华为销售收入已达125．6 亿美元，跻身世界通信设备商前五强，似乎应该庆功的时刻，任正非反其道而行之, 第三次警告要注意华为的冬天。
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服务文化
任正非曾非常朴素地告诫员工：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！”这句话毫无掩饰地道出了华为文化中最为明显的特征文化──服务文化。
汶川大地震后，华为捐款2000 万元用于灾区恢复重建，并多次派遣华为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己最大的力量帮助灾区人民。
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服从文化
华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。华为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。
自我批评文化
是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的自我批判，更重要的是站在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统的自我批判，还是市场营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判.
服从文化和自我批评文化
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三、狼性文化的构建与提升
狼性文化为华为取得的成绩
在业界，华为遐尔闻名，就连对手也要敬畏三分。特别是它低调的性格与疯狂的行为，是这匹诡异的土狼多了几分神秘，让人琢磨不定。
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狼性文化的劣势
（1）目标逐利而不能高于利。
狼性文化追逐利益，却没有高于利益的追求。只有理性而崇高的目标才可以长久的鼓舞人心。而华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存，高效运转的“战争机器”。
三、狼性文化的构建与提升
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（2）群体奋斗；团队合于利也分于利

狼的嗜杀，凶残、奋不顾身等理念在华为文化中沉淀下来。狼文化中的“一旦发现肉味就奋不顾身”就是一种鼓励、纵容欲望的思想。在短短几年的时间里，华为诉员工、员工诉华为的事件接二连三，每一件都透露着狼群相斗的血腥。

例：华为的员工李一男率众出走，另立门户。港湾的创始人李一男曾是华为的“二把手”，被认为是任正非的接班人，华为人称任正非待李一男像父亲对待儿子。当年李一男按华为的规矩带着一批重要员工提出内部创业（内部创业本是华为安置老员工的一种手段），并用结算股权换来的一千多万元设备在北京创办了港湾。最初销售华为的产品，后来开始与华为展开了同业竞争。深谙狼道的李一男同样利用狼性迅速立足，在某些设备上的市场份额已逼近华为。
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（3）强势不一定总是好的
狼文化中的不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；有时对企业的形象也不是很好。
华为的“进攻、进攻、再进攻。”是华为在国际市场上的表现。华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。

例：2005年，华为欲以优越的条件收购英国电信巨头马可尼，但在英国政府干预下，以失败告终，同样，印度内阁安全委员会也以影响国家安全为由，拒绝批准华为在印度投资建厂的要求。一系列的正常商业活动都因遭遇不公平贸易待遇而夭折。
所以我们应该明白：狼群并不总是胜利者
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“灰度”理论：灰色就是黑与白，是与非的中间地段；灰色的含义就是不走极端，在继承的基础上变革，在稳定的基础上创新，在坚持原则和适度灵活中处理企业中的各种矛盾和悖论
任正非坚持“灰度”理论记在实践中探索中西文化的有机性融合
四、狼性文化向洋性文化的和平演变
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四、狼性文化向洋性文化的和平演变
使华为终于拥有了与世界级通信设备制造商所具备的管理文化
注重流程化，过程化
依靠狼性，敏锐的捕捉市场，但有其不可避免的缺点
华为狼文化
IBM西式管理文化
华为新文化
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四、狼性文化向洋性文化的和平演变
华为学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑——引进IBM的IPD研发模式。华为所有的工作都围绕一个核心——高绩效。
通过对企业文化的再造，使得华为不仅在规模上达到世界同行业的先进行列