新XX市商业银行岗位评价报告.docx

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黄石市商业银行
岗位评论报告
某管理咨询企业
2003年12月
目 录
第一章 岗位因素的权重和各个因素确实定进行协商议论， 尽可能使各类因素的定义
和权重比率符合企业实际。
原则五：共识原则。岗位评论需要大家完成两项共识，一是专家小组成员对各因素的理解要完成共识，防备在实际打分中出现对意思理解的偏差，二是项目组要和专家完成共识，即岗位评论议论的是岗位的等级分数，而不是该岗位的最终薪资数，从岗位评论打分数到最后的薪资还有很长的路要走。
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原则六：独立原则。参加对职位进行评论的专家小组的成员必须独立地对各个职位
进行评论，绝对不允许专家小组的成员之间互相串通，协商打分。
原则七：反响原则。对于各个职位打分的结果，应该实时地进行反响，让专家小组
的成员可以实时认识对该职位评论的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，实时
调整自己的思路，加深对评论表中各项要素的理解。
原则八：并行原则。要可以实时地反响结果，就要求进行数据办理的操作组要设计
好工作流程，与专家组并行运作，使评论工作提高效率。
原则九：保密原则。由于薪酬设计的极度敏感性，职位评论的工作程序及评论结果
在一定的时间内应该是处于保密状态。自然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评
价的结果应该公开，使使职工可以认识到自己的岗位在企业中的地址。
第三章 岗位评论的流程
根据经验，这次黄石商行岗位评论主要分为四个阶段：
准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、 撰写职务说明书、组建专家组和操
作组。
培训阶段 这一阶段需要确定评论表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打
分并统一专家组成员的评判标准。
评论阶段 这一阶段是岗位评论的核心阶段。 专家们按部门对岗位进行打分， 操作组
需要并行工作，对评论结果实时办理并反响。
总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位 /因素重新打分，
并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评论工作结束。
详尽工作流程见下列图：
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第四章 岗位评论详尽操作
本次岗位评论的操作步骤如下：
第一步：选择岗位评论方法——评分法
岗位评论最终结果的内容表现形式与岗位评论方法选择直接相关。选择评分法，是由评分法的优点决定的：
第一、科学性。虽然这种方法不能完全消除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法将岗位价值的各种表现经过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体
现，并将各因素分成3-5个等级，建立相应的因素等级评论标准，按等级分配给分权重。这样，各岗位的价值就可以按因素进行系统性的、全面的比较评分，进而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确实的地址；
第二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从基层职工、技术人员到管理人员等)的一整套要素；
第三、扩展性。当增加新的岗位也许现有岗位重组后，使用评分法可以方便地评定岗位的详尽等级。
第二步：组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的组成情况将直接影响到岗位评论工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评论工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决
定。一个好的专家组成员必须可以客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要办理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评论工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的认识。第三，要求专家在群众中有一定的影
响力，这样才能使岗位评论最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的组成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性
质和职能划分显然不同的情况，应该在专家组的人员组成上有所反响。由于涉及组织结构和岗位设置的调整，出于保密的原因，本次专家组范围不是很大。黄石商行此次组建的专家组有18人（包含北大纵横项目组4人），专家组的组成包括了高层、中层各个层面的人员，高层管理人员2名（工会主席、行长助理），中层管理人员12名（机关各部
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室主任、经理、支行行长、营业部总经理） 。
第三步：更正评论因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评论因素定义表采用的是国际通用的评论标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个详尽企业时，专家
组成员对评论表各