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团队建设方案
目的：
为加强质控中心管理，更好地完成公司的统一目标，建立、健全有序的工作秩序，激发员工潜能，打造一流团队，结合质量控制中心实际情况，特制定本制度。
适用范围：
况，对述职者进行综合评估。
奖金池管理
各部门可以抽取全年奖金池的 25%金额，用于团队建设专项费用，用于部门全员的
积极性激励。
此项费用的权限由各岗位主管负责，各岗位可组织相关活动以增强岗位凝聚力。
储备人才培养管理
储备人才指部门管理阶层和重要技术岗位的储备性人才。具体指部门从人力资源开
发培养的角度出发，经过严格审慎的招聘程序，甄选出最具潜力的人才，再通过系
列的培训和锻炼，充实其成为管理层和技术骨干所需要的能力、知识和技术。最终
成为部门的基层甚至中层管理人员或者重要技术人员。
储备人才盘点
各能力分级评价表
技术能力评价
分级
Ⅰ级
Ⅱ级
Ⅲ级
业务知识和技
非常熟练的专业操作技
熟练的专业操作技能，较
较熟练的专业操作技能水
能，可利用业务知识解决
全面的业务知识，能够指
平，了解基本业务知识，
能（专项）
工作中的难题
导一级员工开展工作
具备独立上岗的能力
业务知识和技
掌握本岗位
80%以上检验
掌握本岗位 50%以上检验
掌握本岗位 30%以上检验
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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能（所有）
技能
技能
技能
业务知识和技能（所有）项：需结合部门年度《人员技术能力一览表》，由其直属领
导给予客观评价。
管理能力评价
分级
Ⅰ级
在部门甚至公司中能
够起到“桥梁”的作用，
能与上下级做好沟通，
并妥善处理好之间的
沟通协调
关系，促进其相互理
解，获得他们的支持与
配合。

Ⅱ级
与工作中的各方保持密
切联系与良好关系， 能够体谅和理解他人， 愿意就具体情况做出调整与妥
协，能够主动就问题做出及时回应，确保信息准确表达，积极协调各方资源

Ⅲ级
了解沟通的作用， 遇到问题与冲突时愿意体谅与理解别人，但不善于在工作中沟通，愿意以制度方
式明确沟通职责， 缺少协调与沟通的积极态度。
完成工作任务。
有自我超越的意识， 能
具备学习知识的能力， 能
能够根据具体的培训内
够明确学习目的、 制定
够主动获取知识信息， 包
容或操作规程， 实现自我
和调整学习计划、 克服
括自我阅读、搜集资料。
能力的增强。 可以通过适
学习困难，最终实现自
能够有针对性地开发 “培
当的程序和方法， 结合具
我能力增强。 能够分析
训课程”，应用于实际工
体情况对他人进行理论
学习传承
出部门人员能力发展
作之中，使部门员工得到
知识培训及应用实操训
的不足，针对差距制定
自身知识系统的更新， 对
练。
人才培养方向和目标，
部门有积极的影响。
建立或完善现有培训
制度，实现部门人员能
力的整体提升。
能迅速理解并把握复
问题发生后， 能够分辨关
发生问题，能够去想解决
解决问题
杂的事物，发现明确关
键问题，找到解决办法，
办法，但有时抓不住关键
键问题，找到解决办法
关设法解决
能从崭新的角度看待
对新事物有良好的接受
继承本岗位原先的工作
创新改善
问题，发现创新改善的
性，灵活变通的完成领导
做法，少有自己的见解
机会，并完成改善
交办的工作
卑微如蝼蚁、坚强似大象
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以积极的态度承担责
服从于本职工作的完成
缺乏明显的工作责任心，
态度及价
任，推动工作绩效的改
面对问题推卸责任， 出现
值观
进、承担授权责任
责任问题时， 寻求理由开
脱
依据以上各能力评级及个人学历、专业、工作年限等因素综合考虑，将人员分
为一般人员、技术骨干、主管后备、中层后备等。
储备人才库建立
基于人才盘点的结果，将潜力股、技术骨干、主管后备及中层后备纳入部门人
才库并进行相应的管理。
一般情况下，主管后备及中层后备应在所属岗位或部门内至少有 1 名合适人选，
各岗位的