平衡计分卡绩效考核.docx

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平衡计分卡法绩效考核
〔一〕根本思想
平衡计分卡(BalanceScoreCard,BSC) 的核心思想就是通过财务〔 F分卡研究的一个重要前
提。
前提之二是计分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、 客户、内部经营过程、学习与
成长——之间存在明确的因果驱动关系。 但是这种严密的因果关系链在一个战略业务单位内
部针对不同类别的职位系列却不易找到， 或者说针对不同职位类别的个人， 计分卡所涵盖的
四个方面指标并不是必需的。
前提之三是组织内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度是健全的， 包括财务核算体系
的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节等。
前提之四是组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的， 在此根底上研究一个战略业


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位的效才有意。
〔四〕与关指
(KPI)有何不同及其缺点
KPI同是基于略的，它是通“价〞
、“任〞或“骨分析〞来分解成功关
因素，根据关因素分解
KPI，再把KPI按部和位向下分解，是自上而下的。而平衡
分卡是以体略核心，分置的。与平衡分卡相比，
KPI的要素根本是相互独立
的，没有体彼此的系，
在的度上也没有超前与滞后之分。
它的分解与落都是以
既定目核心的，因而不能突出部或个人的特色及能。所以平衡分卡，
KPI最
适用的是指与任指，但于能力指而言，就无法用
KPI来行分解了。
美国著名的人力源家恩·卡肖指出：
“多少年来，人事管理家一直在煞苦心
地找一种‘完美无缺’的效估方法，似乎的方法是万灵丹，
它能医好的效
系所患的种种疾，不幸的是的方法并不存在⋯⋯〞因此，平衡分卡也不例外。
首先，平衡分卡的秀增加了使用它的度。
引用一位使用平衡分卡失的人力
源的，那些“没有明确的略；高管理者缺乏分解和沟通略的能力和意愿；
中高管理者缺乏指新的能力和意愿〞的不适合使用平衡分卡。
其次，平衡分卡的工作量极大。在于略的深刻理解外，
需要消耗大量精力和
把它分解到部，并找出恰当的指。而落到最后，指可能会多达
15～20
个，在考核
与数据收集，也是一个不的担。
最后，不适用于个人。并不是平衡分卡不能分解到个人面，
而是相比于本钱和
收益，没有必要把它分解到个人面。于个人而言，要求效考核易于理解，易于操作，易于管理，而平衡分卡并不具些特点。
而言之，于管理与考核的工具，企一是要慎用，盲目跟是毫无意的；二是要会用，要工具有足的和理解，而不是一知半解，浅止；三是要善用，在深刻理
解工具内涵的基上，能与自身情况相合，知道什么适用于自己，什么不适用，如何加以整。
〔五〕施流程
企如何施平衡分卡，成功施平衡分卡企的，可以将平衡分卡的施概括以下六个步：
步一：略分析
中国公司面多种内外境的挑，尤其是外部瞬息万的商形，日益剧烈的争抗衡以及与日俱增的客期望。因此高面的关是，如何在充挑的境中立于不之地。管理委会