泰禾2011年03月人力资源战略专题研究绩效考核模块.ppt

泰禾2011年03月人力资源战略专题研究绩效考核模块
1、排序法（Ranking Method）
　　排序法是指根据被评估员工的工作绩效进行比较，从而确定每一员工的相对等级或名次。等级或名次可从优至劣或由劣到优排列。比较标准可根据员力资源管理的基础
三、龙湖绩效考核体系研究
引入素质模型对龙湖的价值
三、龙湖绩效考核体系研究
关于素质模型的提醒
三、龙湖绩效考核体系研究
考评内容
指标类型
具体指标
分值
考核者
依据来源
技术副总满意度（10%）
见满意度评分表
10
技术副总
满意度评分表
实际业绩（60%）
业务完成指标
研发项目完成情况
20
技术副总
研发部内勤
非常规合同执行情况
15
技术副总
技术副总
新产品工艺问题状况
5
考核中心
质管办
《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次
10
技术副总
技术副总
成本管理指标
实际研发、技术改造费用/预算费用
10
考核中心
计财部
内部管理（18%）
管理费用控制
实际可控费用/计划预计费用
5
考核中心
计财部
下属管理情况
下属培训、能力发展效果（评分标准见附表）
6
技术副总
技术副总
下属工作重大成绩或错误（评分标准见附表）
6
考核中心
企管办
部门出勤率（实出勤天数 / 应出勤天数）
1
考核中心
人事主管
互评（10%）
评议得分
根据每月部门互评结果
15
考核中心
考核中心
其他（2%）
个人出勤率
实出勤天数 / 应出勤天数
1
考核中心
人事主管
公共财产完好情况
好（1分），一般（），差（0分）
1
考核中心
企管办
部门：设计研发部 岗位：经理
说明：
1、研发项目完成情况：好（10分），较好（8分），中（6分），较差（5分），差（3分）；
2、新产品工艺问题状况：可根据生产部门对研发部的投诉次数来考核，质管办负责记录投诉次数，对于具体何种投诉应该记录在案；
　　由技术部、生产部、质管办共同在考核前三方协商确定，并由考核中心存档，投诉一次扣1分，扣完为止；
3、非常规合同执行情况：好（10分），一般（7分），差（5分）；
4、《同行技术分析报告》、《行业相关技术发展报告》每半年提交一次，考核中心存档，好（10分），一般（7分），差（5分）；
5、成本管理指标评分方法与管理费用控制相同；
6、互评部门：技术部、生产部、营销部、技术服务部、计财部。
三、龙湖绩效考核体系研究
标杆企业研究的意义
（1）做标杆企业的研究，有助于确定和比较标杆企业的经营战略的组成要素。
（2）通过对行业内外一流企业的研究，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。
（3）通过对标杆企业的研究，与对本企业自身作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。
（4）通过对标杆企业的研究，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系。
五、关于龙湖绩效考核的思考
关于学习标杆企业的“三不”与“三要”
三不：
不照搬；
不推卸责任；
不放弃。
三要：
要对标；
要抓可控；
要持续。
五、关于龙湖绩效考核的思考
绩效管理的真相
绝大多数的公司（包括那些世界领先企业）都说他们公司的绩效管理体系有问题，这说明世界上并没有完美无缺的绩效管理方式；
绩效考核常常打开了魔鬼的盒子，严格的绩效考核常常把公司和个人利益对立起来；
经理通常知道他们下属做得如何，只是不愿意或没有勇气说出来；
如果员工能力差，绩效考核并不能够改善他们的绩效；
房地产企业里60%的工作是难以被量化的，追求绝对的量化考核会误导员工做错误的事情；
绩效指标最重要的功能是为了指出工作的重点，并不是为了考核；
绩效好坏往往是员工之间现对比较而言的。
五、关于龙湖绩效考核的思考
素质能力评估反馈
目的：
提高员工自我认知；
是培训发展更有针对性。
设计特征：
定期（对新进员工，前两年6个月-9个月一次，之后每年一次）；
运用360度反馈的机制；
评估反馈基于不断改进的素质模型；
360度反馈自身的目的是为了发展，要创造坦诚、开放沟通的评估反馈氛围；
素质能力评估反馈结果与绩效结果结合成为人员决策的依据。
五、关于龙湖绩效考核的思考
作为京城房地产行业的“外来户”，这家以员工的工作效率和人均产值闻名于业界的企业，在全国重点区域逐步实施其既定的发展战略的同时，还顺利圆满地解决了快速发展期公司通常遇到的人力资源方面问题。
在绩效考核的设计上，龙湖既